Étape 01 : Cibler
Traduire l’objectif métier en comportements observables et mesurables.
- Identifier la problématique organisationnelle.
- Définir les comportements candidats à faire évoluer.
- Définir le périmètre, les critères de réussite et les moyens du diagnostic.
Question clé : Quel résultat recherche-t-on, et qui devrait faire quoi différemment pour y contribuer ?
Behaviour Change Wheel
BCW · Cadre de conception
Relier diagnostic et action
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Un comportement doit évoluer et vous cherchez comment agir sur les obstacles identifiés.
Ce qu’il apporte
La BCW relie le diagnostic COM-B à des fonctions d’intervention : développer une compétence, modifier l’environnement, faciliter l’action…
Exemple fictif
Des dossiers incomplets : selon l’obstacle, entraîner à vérifier les pièces ou rendre les informations accessibles avant l’envoi.
Source : Michie, van Stralen et West, 2011 ; Michie, Atkins et West, The Behaviour Change Wheel, 2014.
Action, Actor, Context, Target, Time
AACTT · Cadre de spécification
Préciser qui fait quoi et quand
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir ponctuel, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous devez traduire un objectif général en comportement précis, observable et évaluable.
Ce qu’il apporte
AACTT décrit cinq éléments : l’action, qui la réalise, dans quel contexte, pour ou avec quelles personnes, et à quel moment.
Exemple fictif
Pour chaque demandeur, le gestionnaire vérifie les pièces dans le logiciel de suivi avant de transmettre le dossier à l’instructeur.
Source : Presseau et al., 2019.
Behavioural Systems Mapping
BSM · Méthode de cartographie
Relier les actions des différents acteurs
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir ponctuel, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Le comportement étudié dépend d’autres équipes, décisions ou pratiques.
Ce qu’il apporte
Le BSM représente les influences entre comportements pour repérer où agir et anticiper les conséquences ailleurs dans l’organisation.
Exemple fictif
Avant de modifier la vérification, cartographier les échanges avec l’émetteur et l’instructeur pour repérer les attentes déplacées.
Source : UCL Centre for Behaviour Change, Behavioural Systems Mapping.
Target, Theory, Timely, Test
4T · Cadre de conception
Cibler une action et tester son effet
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous voulez traduire une ambition de changement en intervention ciblée et testable.
Ce qu’il apporte
Quatre repères : cibler un comportement, expliquer le changement attendu, intervenir au moment utile et tester l’effet.
Exemple fictif
Cibler la vérification, expliquer comment une aide devrait réduire les oublis, la placer avant l’envoi et mesurer les retours.
Source : Elfer, Chilazi et Chang, Harvard Business Review, 2026.
Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry · Démarche participative
Construire à partir des réussites
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous souhaitez concevoir le changement avec les acteurs en explorant ce qui fonctionne déjà.
Ce qu’il apporte
La démarche part des réussites pour imaginer un avenir souhaité, concevoir des changements et organiser leur réalisation.
Exemple fictif
Explorer comment une équipe transmet ses dossiers difficiles sans erreur, puis construire avec elle des pratiques à essayer ailleurs.
Source : Cooperrider Center, Appreciative Inquiry Commons.
Étape 02 : Diagnostiquer
Identifier les déterminants comportementaux.
- Observer les pratiques réelles et recueillir les données utiles.
- Comprendre ce qui favorise ou empêche ces comportements dans le travail réel.
- Confirmer et prioriser les comportements à faire évoluer.
Question clé : Qu’est-ce qui empêche ou favorise ces comportements dans le travail réel ?
Capability, Opportunity, Motivation – Behaviour
COM-B · Modèle explicatif
Comprendre les conditions de l’action
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir ponctuel, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Un comportement attendu manque, varie selon les situations ou reste difficile à réaliser.
Ce qu’il apporte
COM-B organise le diagnostic autour des capacités physiques et psychologiques, des opportunités sociales et matérielles, et des motivations réfléchies ou automatiques.
Exemple fictif
Vérifier si les gestionnaires savent contrôler les pièces, disposent du temps nécessaire et sont encouragés à privilégier la qualité.
Source : Michie, van Stralen et West, 2011.
Theoretical Domains Framework
TDF · Cadre de diagnostic
Préciser les freins et les leviers
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Le diagnostic comportemental reste trop général pour orienter l’intervention.
Ce qu’il apporte
Le TDF approfondit quatorze domaines : compétences, rôle professionnel, croyances, attention, émotions, influences sociales, ressources…
Exemple fictif
Explorer si une vérification évitée tient à une compétence manquante, à la peur de l’erreur ou à une responsabilité contestée.
Source : Cane, O’Connor et Michie, 2012.
Boundary, Authority, Role, Task
BART · Cadre d’analyse organisationnelle
Clarifier les rôles et l’autorité
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir non mobilisé, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Une action attendue se heurte à des responsabilités floues ou à un pouvoir de décision incertain.
Ce qu’il apporte
BART examine les frontières du travail, l’autorité, les rôles et la tâche à accomplir, tels qu’ils sont définis et vécus.
Exemple fictif
Le gestionnaire vérifie les pièces, mais qui peut accepter une exception et qui répond de la décision ?
Source : Green et Molenkamp, 2005.
Change Scan
Change Scan · Diagnostic organisationnel
Éclairer les conditions du changement
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir non mobilisé, Intervenir non mobilisé, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Vous devez comprendre les conditions organisationnelles qui soutiennent ou compliquent une transformation.
Ce qu’il apporte
Change Scan combine des investigations et des questionnaires sélectionnés selon la question, sans score global.
Exemple fictif
Si les entretiens signalent une fatigue liée aux changements, approfondir ce point avec le chapitre pertinent.
Source : UNREST, bibliothèque Change Scan v1.4, révision du 30 octobre 2026.
Prémortem
Prémortem · Méthode
Anticiper les causes possibles d’échec
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir non mobilisé, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Un projet est assez défini pour en explorer les risques avant de décider ou de le lancer.
Ce qu’il apporte
Le prémortem part d’un échec imaginé pour faire émerger des causes possibles et préparer les parades.
Exemple fictif
Imaginer l’échec du nouveau circuit : exceptions sans réponse, délais déplacés ou vérification contournée.
Source : Klein, 2007.
Théorie du changement
Théorie du changement · Cadre de raisonnement
Expliquer comment le changement est attendu
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous devez expliciter pourquoi une intervention devrait produire le résultat recherché.
Ce qu’il apporte
Elle relie actions, mécanismes supposés et résultats attendus, en précisant les conditions nécessaires et les hypothèses à vérifier.
Exemple fictif
Une liste utilisable et un appui pour les exceptions devraient faciliter la vérification et réduire les dossiers retournés.
Source : HM Treasury, Magenta Book, annexe A ; adaptation de UNREST.
Modèle de Burke-Litwin
Burke-Litwin · Modèle organisationnel
Relier organisation et performance
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir non mobilisé, Intervenir non mobilisé, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Vous cherchez comment stratégie, culture, management et fonctionnement influencent une difficulté.
Ce qu’il apporte
Le modèle organise des hypothèses sur les liens entre composantes de l’organisation, motivation et performance.
Exemple fictif
Explorer si les dossiers incomplets tiennent aux pratiques locales, à des objectifs contradictoires ou aux arbitrages de la direction.
Source : Burke et Litwin, 1992.
Modèle transthéorique du changement
TTM · Modèle du changement individuel
Explorer la disposition à changer
Usage par étape : Cibler principal, Diagnostiquer principal, Concevoir ponctuel, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Les personnes n’envisagent pas toutes le changement de la même façon ou au même moment.
Ce qu’il apporte
Le TTM distingue des stades de changement et examine les processus, les avantages et les coûts perçus, ainsi que le sentiment d’efficacité.
Exemple fictif
Distinguer une personne qui hésite à essayer la vérification d’une autre qui cherche à la maintenir malgré les difficultés.
Source : Prochaska et Velicer, 1997.
Théorie de l’autodétermination
SDT · Théorie de la motivation
Comprendre ce qui motive l’action
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous voulez comprendre les raisons d’agir et les conditions qui soutiennent l’engagement.
Ce qu’il apporte
La SDT distingue motivation autonome et contrôlée, et examine les besoins d’autonomie, de compétence et de relations à autrui.
Exemple fictif
Explorer si la vérification a du sens pour les gestionnaires, s’ils se sentent capables et disposent d’un soutien utile.
Source : Ryan et Deci, 2000.
Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement
ADKAR · Modèle du changement individuel
Repérer les besoins d’accompagnement
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Vous cherchez où une personne rencontre des difficultés dans l’adoption d’un changement.
Ce qu’il apporte
ADKAR distingue compréhension du besoin, volonté de participer, connaissances, capacité à agir et renforcement du changement.
Exemple fictif
Une personne connaît la procédure mais peine à l’appliquer : examiner les conditions de mise en pratique et le soutien nécessaire.
Source : Hiatt, 2006 ; Prosci, présentation du modèle ADKAR.
Étape 03 : Concevoir
Construire avec les acteurs des interventions adaptées au diagnostic et au contexte.
- Construire avec les acteurs des interventions adaptées aux déterminants identifiés.
- Choisir les options selon leur faisabilité, leurs effets attendus et leur acceptabilité.
- Préciser les modalités, les responsabilités et les conditions de test et d’évaluation.
Question clé : Quelle intervention peut favoriser le comportement souhaité ?
Critères APEASE
APEASE · Grille de sélection
Comparer les interventions possibles
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Plusieurs options répondent au diagnostic et vous devez choisir lesquelles tester.
Ce qu’il apporte
Six critères : budget, faisabilité, efficacité et rapport coût-efficacité, acceptabilité, effets indésirables et équité.
Exemple fictif
Comparer formation, formulaire guidé et vérification croisée, en examinant leurs moyens nécessaires et leurs effets sur les cas atypiques.
Source : Michie, Atkins et West, 2014 ; UCL, présentation des critères APEASE.
Behaviour Change Technique Taxonomy v1
BCTTv1 · Taxonomie de techniques
Décrire les techniques utilisées
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Vous devez préciser le contenu d’une intervention au-delà de son format : atelier, coaching ou communication.
Ce qu’il apporte
BCTTv1 définit 93 techniques pour décrire les composantes visant à modifier un comportement et rendre leur mise en œuvre explicite.
Exemple fictif
Distinguer, dans un atelier, la démonstration d’une vérification, sa répétition et le retour sur la pratique.
Source : Michie et al., 2013.
Theory and Techniques Tool
TaTT · Outil documentaire
Relier techniques et mécanismes
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir non mobilisé, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Vous devez étayer le lien supposé entre une technique et le déterminant visé.
Ce qu’il apporte
L’outil présente les liens entre techniques et mécanismes documentés par la littérature et les experts, avec leurs incertitudes.
Exemple fictif
Avant de retenir un rappel, examiner les éléments disponibles sur son lien avec les processus de mémoire et d’attention.
Source : Johnston et al., 2021 ; Theory and Techniques Tool.
Expert Recommendations for Implementing Change
ERIC · Répertoire de stratégies
Soutenir l’adoption d’une intervention
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Une intervention est définie, mais son adoption ou sa mise en œuvre rencontre des obstacles.
Ce qu’il apporte
ERIC décrit 73 stratégies de mise en œuvre, à sélectionner selon les difficultés : coordination, relais, accompagnement, retours…
Exemple fictif
Préparer les relais et organiser une assistance lorsque les équipes peinent à utiliser la nouvelle procédure.
Source : Powell et al., 2015.
Cadres de Proctor
Proctor · Cadres de mise en œuvre
Préciser les actions et leur adoption
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Vous devez décrire comment installer une intervention et suivre sa mise en œuvre.
Ce qu’il apporte
Ces cadres précisent qui agit, comment et pourquoi, puis distinguent adoption, faisabilité, fidélité et pérennité, notamment.
Exemple fictif
Suivre séparément l’usage de la procédure et la diminution des dossiers retournés.
Source : Proctor, Powell et McMillen, 2013 ; Proctor et al., 2011.
Behavior Design Canvas de Robert Meza
Behavior Design Canvas · Support de synthèse
Partager la logique de l’intervention
Usage par étape : Cibler ponctuel, Diagnostiquer ponctuel, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous devez présenter le projet de façon synthétique aux personnes concernées.
Ce qu’il apporte
Le canvas rassemble objectif métier, acteurs, comportements, déterminants COM-B, solutions et évaluation.
Exemple fictif
Sur une vue commune, relier les dossiers retournés, la vérification attendue, les obstacles et l’essai prévu.
Source : Robert Meza, Aim For Behavior, présentation de 2023.
Easy, Attractive, Social, Timely
EAST · Cadre de conception
Faciliter le passage à l’action
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Vous cherchez des pistes concrètes pour faciliter un comportement déjà ciblé.
Ce qu’il apporte
EAST propose de rendre l’action facile, attractive, sociale et opportune.
Exemple fictif
Simplifier la vérification et placer l’aide juste avant l’envoi.
Source : Behavioural Insights Team, 2014, révision 2024.
MINDSPACE
MINDSPACE · Grille d’influences comportementales
Repérer les influences sur une décision
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser non mobilisé.
Quand l’utiliser ?
Vous souhaitez explorer les influences autour d’un choix ou d’une pratique.
Ce qu’il apporte
Neuf entrées : messager, incitations, normes, options par défaut, saillance, amorçage, affect, engagement et ego.
Exemple fictif
Examiner qui présente la procédure et ce que les objectifs valorisent.
Source : Dolan et al., Institute for Government / Cabinet Office, 2010.
Fogg Behavior Model
Fogg · Modèle explicatif
Faciliter l’action au moment utile
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Une action précise ne se produit pas au moment attendu.
Ce qu’il apporte
B = MAP relie motivation, facilité à agir et déclencheur, réunis au même moment.
Exemple fictif
Simplifier la vérification et placer un rappel au moment de transmettre le dossier.
Source : Fogg, 2009, et présentation actuelle B = MAP, Stanford Behavior Design Lab.
Enable, Encourage, Engage, Exemplify
4E · Cadre de conception
Articuler les leviers du changement
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous devez coordonner les moyens de soutenir une nouvelle pratique.
Ce qu’il apporte
Les 4E proposent de rendre possible, encourager, associer les acteurs et montrer l’exemple.
Exemple fictif
Donner le temps de vérifier et faire appliquer la règle aussi par les managers.
Source : DEFRA, A Framework for Pro-environmental Behaviours, 2008.
Behaviour Centred Design
Behaviour Centred Design · Démarche de conception
Concevoir à partir des situations
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer principal, Concevoir principal, Intervenir ponctuel, Pérenniser ponctuel.
Quand l’utiliser ?
Vous voulez construire et tester une intervention à partir des comportements et de leur environnement.
Ce qu’il apporte
La démarche associe enquête de terrain et conception créative pour modifier les situations qui organisent l’action, puis évaluer les effets.
Exemple fictif
Observer les routines de transmission, concevoir une aide intégrée à cette séquence et tester son utilisation.
Source : Aunger et Curtis, 2016 ; LSHTM, Behaviour Centred Design.
Étape 04 : Intervenir
Mettre en œuvre, mesurer et ajuster les interventions.
- Conduire un pilote ou une mise en œuvre avec un suivi adapté.
- Examiner les résultats selon les comparaisons prévues au plan d’évaluation.
- Ajuster l’intervention et décider de sa poursuite, de son déploiement ou de son arrêt.
Question clé : Quels effets observe-t-on, et que permettent-ils de conclure ?
Behaviour, Analysis, Strategies, Intervention, Change
BASIC · Cadre méthodologique
Structurer l’intervention et son évaluation
Usage par étape : Cibler ponctuel, Diagnostiquer ponctuel, Concevoir principal, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Vous cherchez un cadre pour préparer, tester et prolonger une intervention comportementale.
Ce qu’il apporte
BASIC organise cinq étapes, du comportement au changement, avec des questions éthiques tout au long du parcours.
Exemple fictif
Définir les observations et les règles d’analyse avant de tester une nouvelle procédure.
Source : OCDE, The BASIC Toolkit, 2019.
Cadres du Medical Research Council
MRC · Cadres de conception et d’évaluation
Comprendre les effets dans leur contexte
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer ponctuel, Concevoir ponctuel, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Une intervention combine plusieurs actions et interagit avec son contexte.
Ce qu’il apporte
Les cadres MRC organisent l’étude de sa conception, de sa mise en œuvre, de ses mécanismes et de ses effets.
Exemple fictif
Distinguer une procédure inaccessible d’une procédure utilisée mais sans effet.
Source : Skivington et al., 2021 ; Moore et al., 2015.
Codéveloppement professionnel
Codéveloppement · Méthode d’apprentissage entre pairs
Apprendre à partir d’un cas réel
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir ponctuel, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Des professionnels souhaitent progresser en travaillant ensemble sur leurs situations.
Ce qu’il apporte
Une consultation structurée aide un participant à clarifier son problème, explorer des options et préparer une action.
Exemple fictif
Un gestionnaire examine avec ses pairs un dossier transmis malgré un doute, puis revient sur l’action essayée.
Source : Payette et Champagne, 1997 ; présentation de l’AQCP.
Étape 05 : Pérenniser
Installer les pratiques dans la durée et développer l’autonomie des acteurs.
- Déployer les interventions retenues et les intégrer aux pratiques et processus.
- Transmettre aux acteurs internes les moyens de suivre et de corriger leur fonctionnement.
- Vérifier le maintien des pratiques et de leurs résultats avec un soutien réduit.
Question clé : Le changement se maintient-il, et dans quelles conditions peut-il être étendu ?
Analyse de contribution
Analyse de contribution · Méthode d’évaluation
Examiner le rôle de l’intervention
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer ponctuel, Concevoir ponctuel, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Plusieurs facteurs ont évolué et vous cherchez à comprendre la contribution de l’intervention.
Ce qu’il apporte
L’analyse confronte la théorie du changement aux observations et aux explications concurrentes.
Exemple fictif
Examiner si la baisse des retours tient à la vérification ou à des dossiers devenus plus simples.
Source : HM Treasury, Magenta Book, annexe A, analyse de contribution.
Normalization Process Theory
NPT · Théorie de la mise en œuvre
Comprendre l’intégration d’une pratique
Usage par étape : Cibler non mobilisé, Diagnostiquer non mobilisé, Concevoir ponctuel, Intervenir principal, Pérenniser principal.
Quand l’utiliser ?
Une pratique testée doit trouver sa place dans le fonctionnement quotidien.
Ce qu’il apporte
La NPT examine le sens partagé, l’engagement, le travail collectif et l’évaluation de la pratique.
Exemple fictif
Repérer qui soutient la vérification, la réalise et organise ses ajustements.
Source : May et Finch, 2009.
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