Que recouvrent la résilience et l'agilité au travail ?

L'agilité désigne la capacité à créer des opportunités ou à surmonter des obstacles en repensant les façons de faire habituelles : suivre son environnement, anticiper le changement, proposer des évolutions. La résilience désigne la transition émotionnelle et psychologique face au changement : s'adapter aux nouvelles façons de travailler, changer de cap, rebondir après un revers et réguler le stress qui en résulte (Braun et al., 2017).

Pourquoi travailler les deux ensemble ?

Anticiper et initier le changement demande un effort, qui peut accroître le stress. La résilience permet d'en absorber le coût. Les auteurs de l'échelle utilisée concluent qu'un travail centré sur l'agilité seule risque d'augmenter le stress des collaborateurs (Braun et al., 2017).

Qu'est-ce qui détermine la capacité d'adaptation d'une équipe ?

Elle dépend à la fois des personnes et des conditions dans lesquelles elles travaillent : marge d'arbitrage des managers, charge en cours, rythme des changements, soutien disponible. Le modèle COM-B distingue la capacité, l'opportunité et la motivation. Ces trois déterminants interagissent, et le cadrage les examine au cas par cas. Une évaluation menée sur 612 salariés illustre cette dépendance au contexte : les scores d'agilité y ont progressé autant dans le groupe sans formation que dans le groupe formé (Taran, 2019).

Comment les effets sont-ils évalués ?

Sur trois niveaux : une échelle validée de résilience et d'agilité au travail, avant et après (Braun et al., 2017) ; les pratiques visées, observées ou rapportées par les managers et leurs équipes à des moments convenus ; les résultats que vous cherchez, définis au cadrage, comme le délai de réorganisation après un changement de cap ou la charge perçue. Une évolution avant-après montre un changement. Elle ne suffit pas, seule, à l'attribuer au programme. Nous construisons avec vous le niveau de preuve que votre situation permet.

Quel lien avec nos projets de transformation ?

Le programme peut précéder une transformation, pour préparer les équipes et les règles d'arbitrage avant le lancement. Il peut aussi accompagner un déploiement en cours, quand les changements d'orientation se succèdent. Dans les deux cas, il s'inscrit dans une intervention SHARP® ou se déploie seul, selon ce que le cadrage fait apparaître.

La résilience consiste-t-elle à supporter davantage de pression ?

La résilience décrite par la recherche repose sur des comportements concrets : récupérer, s'appuyer sur ses pairs, entretenir des relations de confiance. Elle dépend aussi de l'environnement, comme le rythme des changements, la possibilité de faire des pauses ou le soutien disponible. Le programme agit donc sur ces conditions autant que sur les personnes.

RESILIENCE-AGILITY
‍PROGRAM

Our signature program empowers leaders to master uncertainty by fusing peak efficiency with radical well-being.

Let's Talk

SCIENTIFIC GROUNDING

La résilience et l'agilité ne sont pas innées. Ce sont des compétences qui se mesurent et se développent.

These two behavioral competencies are directly correlated to a series of key performance and quality of life at work indicators.

Stress

Les personnes les plus résilientes déclarent moins de stress. Leurs stratégies de récupération, comme les pauses ou le soin de soi, sont aussi liées à un stress plus faible (Braun et al., 2017).

Performance

Les collaborateurs jugés au-dessus de la moyenne par leur manager ont un score d'agilité significativement plus élevé que ceux jugés dans la moyenne (Braun et al., 2017).

de collaboration

L'agilité va de pair avec la collaboration au-delà de son équipe. Elle en est le premier facteur associé, ce qui en fait un levier de développement direct (Braun et al., 2017).

Collaboration

L'agilité sans résilience crée de la fragilité (McCann et al., 2009). Chez les personnes les moins résilientes, le stress reste élevé quel que soit leur niveau d'agilité (Braun et al., 2017). D'où l'intérêt de développer les deux compétences ensemble.

Format

A Scientific, Structured and Measurable Journey.

The program

Changer vite sans s'épuiser, ça s'entraîne.

L'agilité fait anticiper et initier le changement, la résilience permet d'en absorber le coût. Développée seule, l'agilité expose au stress. Nous mesurons donc les deux avec l'échelle de Braun et al. (2017), ainsi que leurs leviers : collaboration, soutien social, récupération. Nous entraînons ensuite les comportements ciblés en situation réelle, puis agissons sur l'environnement qui les rend possibles : rythme des changements, rituels d'équipe, droit à la pause. C'est le principe du modèle COM-B.

Prevention or Remediation

Depending on your organizational context, activate this program in a proactive or curative mode.

Pragmatic

We develop this behavioral and relational competence at the heart of the action, for an immediate impact.

Measurable

We model this skill at the beginning and at the end of the program to measure its real impact.

Individual or Collective

This development program can be deployed at the level of an individual, a team and an organization.

Tailor-made

Browse the study

Scientific foundations

For whom?

Un enjeu différent pour chaque acteur de votre transformation.

Competitiveness and adaptability

Vous demandez à l'organisation de changer plus vite. Sans résilience, cette accélération se paie en stress, en usure et en départs. Nous mesurons où en sont vos équipes et développons les deux compétences ensemble, en commençant par vos propres réactions sous pression.

Performance and collaboration

Vos priorités évoluent en cours de route et votre équipe attend de vous de la stabilité. Nous entraînons les comportements qui permettent d'anticiper, de réajuster sans perdre l'équipe et de préserver l'énergie de chacun, y compris la vôtre.

Mental health and burn-out prevention

Les changements qui s'enchaînent usent davantage que chacun pris isolément. La résilience et la récupération sont liées à un stress plus faible. Nous agissons sur les comportements et sur l'environnement : rythme, pauses, soutien entre pairs.

Employability and measurable skills development

Propose a development based on a validated scientific methodology. Agility-resilience is the essential “power skill” of the future of work. Strengthen the commitment of your talents and their employability. This program offers tangible and measurable results to prepare your human capital for the complex challenges of future transformations.

Accelerate your transformation and promote its adoption

Le succès d'une transformation dépend moins du plan que de la capacité des équipes à l'absorber. Nous mesurons cette capacité avant le lancement, identifions les équipes à risque et développons les comportements qui leur permettent de suivre le rythme.

FAQ

UNREST at a Glance

OUR S.H.A.R.P.® FRAMEWORK

Créer les conditions du succès de votre prochaine transformation.

Parce qu'on ne transforme pas une organisation à l'aveugle, nous modélisons et développons la capacité de vos équipes à se préparer aux changements qui viennent. Objectif : maximiser le taux de succès de vos projets de transformation, en préservant votre capital humain.

Faciliter l'adoption de l'IA

It is directly inspired by the COM-B model (Michie et al., 2011), which poses a fundamental question: what must be present for a behavior to exist?Three determinants are necessary and simultaneous: abilities, opportunities, and motivation. No serious program can do without these three questions.

Réussir un projet stratégique

This phase assesses the real willingness to change.

Inspired by the Transtheoretical Model (TTM, Prochaska & DiClemente), it relies on the URICA diagnosis to precisely locate each individual on the continuum from maturity to change.

This phase determines the coherence of the course: a program deployed without validation of motivational maturity does not produce lasting change. It produces resistance.

Sécuriser une transformation

This phase refers precisely to what we are developing: targeted, measurable behavior.

It is inspired by the 4T model (Elfer, Chilazi & Chang), which poses a fundamental requirement: you cannot change what you did not initially target precisely.

What specific behavior, if it changes, will produce the desired business effect? What is the causal hypothesis that links this behavior to the expected effect?

Bâtir une organisation plus résiliente

This phase is the operational core of our protocol.

This is where change happens, in real work.

Because each sequence is tagged and measurable, development remains controllable at each stage.

Two loops structure the course. The first, behavioral. The second, cognitive. The Tomoiaga & David (2023) meta-analysis confirms the effectiveness of this double loop with a broad effect on performance (g = 0.741).

REWIRE does not teach skills. He installs them in the real world.

Faire vivre votre culture d'entreprise

This phase completes the protocol and validates its rigor.

What was targeted in ACTIVATE, trained in REWIRE, must now be measured and stabilized.

It is based on the “Test” stage of the 4T model, which sets out a simple and rarely met requirement: to prove that the intervention produced the expected effect.

PROVE structures this evidence in three stages: impact measurement, with ex-ante/ex-post psychometric evaluations, the anchoring of observable achievements and sustainability analysis.

Because each stage of the journey has been marked out and controllable, PROVE demonstrates that behavioral change has become a sustainable skill.

OUR TAKES