Sciences comportementales : les conditions de travail font partie du problème

Je défends une approche des transformations qui associe les sciences comportementales à l’analyse du travail réel. Une pratique professionnelle dépend des moyens disponibles, des règles de décision et des arbitrages que les personnes doivent faire au quotidien. Plusieurs cadres scientifiques prennent déjà ces dimensions en compte. Leur rapprochement mérite d’être examiné sur ses méthodes et ses résultats, plutôt que disqualifié par une opposition de principe.

Pourquoi opposer comportements et organisation du travail ?

Une entreprise demande à ses managers de mieux coopérer. Elle peut organiser une formation à la communication, préciser les pratiques attendues ou instaurer des réunions entre services. Mais si chaque manager est évalué sur des objectifs qui pénalisent l’aide apportée aux autres, l’organisation entretient la difficulté qu’elle demande aux personnes de résoudre. Cet exemple fictif illustre une erreur de diagnostic : attribuer aux individus un problème produit, au moins en partie, par les règles du travail.

La critique des interventions qui individualisent les problèmes organisationnels est fondée. Elle devient toutefois trop générale lorsqu’elle attribue cette réduction à l’ensemble des sciences comportementales. On peut étudier une pratique précise tout en examinant les conditions qui la rendent possible, coûteuse ou risquée. Le choix du comportement à examiner doit lui-même rester discutable : l’enquête peut conduire à modifier la demande initiale.

COM-B prend-il en compte les contraintes organisationnelles ?

Le modèle COM-B relie le comportement aux capacités, aux opportunités et aux motivations. Les opportunités désignent des facteurs extérieurs à la personne, physiques ou sociaux, qui rendent une action possible ou la suscitent. La Behaviour Change Wheel, développée par Michie, van Stralen et West (2011), comprend des interventions sur l’environnement et des catégories de politiques qui permettent de les soutenir [1].

Dans une entreprise, on peut examiner à ce titre l’accès à un outil, le temps disponible ou les attentes des collègues. Former une personne constitue une réponse possible à un manque de capacité ; modifier le processus peut répondre à une difficulté d’opportunité. La grille aide à différencier ces hypothèses. Elle doit être alimentée par des données de terrain : inscrire « contraintes organisationnelles » dans un diagnostic ne suffit pas à expliquer leur fonctionnement.

JD-R relie les conditions de travail à la santé et à l’engagement

Le modèle Job Demands–Resources, proposé par Demerouti et ses collègues en 2001, distingue les exigences du travail et les ressources disponibles. Les exigences demandent un effort soutenu et peuvent entraîner des coûts physiques ou psychologiques. Les ressources contribuent à atteindre les objectifs du travail, à réduire certains coûts des exigences ou à soutenir le développement. Le modèle relie ces caractéristiques à des processus d’épuisement et de motivation [2].

La synthèse de Bakker, Demerouti et Sanz-Vergel (2023) présente JD-R comme une théorie de la conception du travail et développe sa lecture à plusieurs niveaux, notamment celui des équipes [3]. Ce cadre apporte un appui scientifique pour examiner les conséquences d’une transformation sur les conditions de travail. Il faut cependant identifier les exigences et les ressources dans la situation étudiée, sans supposer qu’une ressource supplémentaire compensera toute surcharge. Un questionnaire peut contribuer à cette investigation ; il ne remplace pas l’analyse des situations.

Ce que la clinique de l’activité apporte au rapprochement

La clinique de l’activité poursuit un projet spécifique : développer le pouvoir d’agir des professionnels sur leur activité et sur les tâches qui leur sont confiées. L’équipe de psychologie du travail du CNAM décrit une intervention qui vise aussi la transformation des tâches, des outils et de l’organisation, à travers le travail du collectif [4]. L’associer à une simple collecte d’obstacles ferait perdre une partie de sa portée. La discussion peut porter sur la qualité du travail et sur ce que les professionnels souhaitent pouvoir faire autrement.

C’est ici qu’une articulation demande un choix explicite. Si l’objectif comportemental est fixé définitivement avant l’enquête, les professionnels disposent d’une influence limitée sur la transformation. Une démarche ouverte autorise aussi la révision de cet objectif : une nouvelle procédure peut s’avérer impraticable ou dégrader le service rendu. Je défends cette possibilité de réorientation, qui oblige le commanditaire à traiter sa demande comme une hypothèse à examiner.

Les approches gardent leurs objets et leurs méthodes propres. Leur articulation proposée ici consiste à éclairer une même situation à partir de questions différentes, puis à confronter les résultats avant de choisir une intervention.

Des démarches associent déjà ces dimensions

Behaviour Change Wheel et recherche participative organisationnelle

Bull et ses collègues (2019) ont utilisé la Behaviour Change Wheel avec une démarche de recherche participative organisationnelle auprès de quatre équipes de soins britanniques. L’étude mobilisait des entretiens, des observations et la coconception d’interventions avec les professionnels. Les auteurs soulignent l’importance des données qualitatives, du soutien des responsables et des contraintes de temps. Ils rapportent aussi la crainte que certains questionnaires donnent aux équipes le sentiment d’être surveillées [5].

Trois équipes ont conçu une intervention ; deux l’ont mise en œuvre et évaluée. Ces résultats documentent la faisabilité d’un rapprochement entre sciences comportementales et changement organisationnel participatif. Ils ne démontrent pas une efficacité générale : les auteurs appellent à la tester. Pour une intervention en entreprise, ce précédent invite à examiner la manière de conduire l’enquête autant que le modèle utilisé.

Behavioural Systems Mapping : examiner les interdépendances

Hale, Jofeh et Chadwick (2022) ont associé une cartographie participative des systèmes comportementaux à COM-B pour élaborer des recommandations sur la rénovation énergétique au pays de Galles. Les cartes représentaient les acteurs, les comportements et leurs influences réciproques. Les recommandations portaient notamment sur les financements, les règles et l’organisation des services [6]. Cette étude montre une association concrète entre analyse comportementale et lecture systémique, sur un terrain différent du travail en entreprise.

Son transfert à une réorganisation constitue une piste méthodologique à éprouver. Une cartographie pourrait aider à examiner les dépendances entre services ou les décisions qui conditionnent l’action d’autres professionnels. Elle doit conserver la trace des incertitudes : une relation dessinée sur une carte représente une hypothèse, sauf si des données permettent de l’établir. La participation à la construction de la carte ne transforme pas automatiquement cette hypothèse en preuve.

IDEAS : concevoir les interventions avec les salariés

Le Healthy Workplace Participatory Program, développé par CPH-NEW, propose une démarche de conception d’interventions en santé et sécurité au travail. Son outil IDEAS organise l’analyse des causes et la préparation de propositions avec la participation des salariés. Il s’appuie sur l’ergonomie participative et permet de combiner changements de comportements, formation et modifications de l’organisation ou de l’environnement de travail [7].

Cette démarche fournit un exemple opérationnel d’intégration. Elle conduit à examiner plusieurs solutions et leurs conditions de mise en œuvre, au lieu de choisir d’avance une formation. Son intérêt pour le conseil en transformation réside dans cette discipline de conception. Elle conserve son ancrage en santé au travail ; son utilisation pour d’autres finalités doit être justifiée.

Comment articuler ces lectures dans une transformation ?

Prenons une situation fictive : après une réorganisation, une direction constate que les équipes utilisent peu un nouvel outil. L’enquête peut révéler que les salariés maintiennent l’ancien système pour préserver une information nécessaire à leurs collègues. Elle peut aussi montrer que la double saisie augmente la charge ou que personne n’a le droit de supprimer une étape devenue inutile. L’usage observé prend alors un autre sens que celui d’une résistance individuelle.

Une articulation possible consiste à commencer par l’activité : comprendre les opérations, les arbitrages et les difficultés. JD-R aide ensuite à examiner les exigences et les ressources concernées ; COM-B permet d’approfondir les conditions d’une pratique candidate. Cette séquence est une proposition méthodologique, pas un assemblage dont l’efficacité serait déjà validée. Elle peut conduire à corriger l’outil, à supprimer une saisie ou à revoir les responsabilités avant d’envisager un apprentissage.

Pour UNREST, ce raisonnement rejoint l’exigence du protocole d’intervention SHARP® : partir d’une demande qui peut être confirmée, déplacée ou abandonnée après diagnostic. L’enquête détermine les investigations nécessaires et les leviers accessibles. Les effets d’une intervention doivent ensuite être examinés sur les pratiques, le résultat recherché et les conséquences pour les équipes. Un usage accru accompagné d’une charge supplémentaire appelle un nouvel arbitrage.

FAQ

Les sciences comportementales se limitent-elles aux nudges ?

Elles couvrent un ensemble de disciplines et de démarches plus large. La Behaviour Change Wheel décrit, par exemple, des interventions de formation, de modification de l’environnement ou de soutien à l’action [1]. Un article ou une prestation doit préciser les cadres mobilisés plutôt que laisser le terme « sciences comportementales » tenir lieu de méthode.

JD-R est-il un questionnaire ?

JD-R est un modèle théorique, devenu une théorie enrichie par de nombreux travaux. Plusieurs instruments peuvent mesurer des exigences, des ressources ou leurs conséquences. Le choix dépend du contexte, de la question posée et des propriétés de l’instrument ; il n’existe pas un questionnaire universel qui épuiserait le diagnostic [2, 3].

Une approche comportementale et la clinique de l’activité sont-elles interchangeables ?

Elles conservent des projets et des méthodes distincts. Une articulation suppose de préciser la contribution de chacune et la place donnée aux professionnels dans la définition du problème. Observer les pratiques ou organiser un échange collectif ne suffit pas à revendiquer une intervention en clinique de l’activité [4].

Peut-on combiner formation et transformation des conditions de travail ?

Oui, lorsqu’elles répondent à des difficultés identifiées. IDEAS prévoit explicitement des interventions combinant ces dimensions [7]. Il faut vérifier que la formation est utile et que les conditions permettent d’exercer les compétences acquises, puis suivre les effets de l’ensemble.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est fondateur de UNREST, cabinet de change enablement fondé sur les sciences comportementales appliquées à la transformation des organisations. Il est également enseignant vacataire à l’IAE Paris-Sorbonne. Ses travaux de conception portent sur les pratiques professionnelles, les conditions organisationnelles du changement et l’évaluation des interventions.

Pour approfondir avec UNREST

Pour examiner les conditions d’une transformation, consulter la page Conseil en développement organisationnel. L’article sur l’organizational development situe cette tradition d’intervention. Les facteurs de succès de la conduite du changement apportent une lecture complémentaire des transformations.

Références

1. Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. Article.
2. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. et Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. Article.
3. Bakker, A. B., Demerouti, E. et Sanz-Vergel, A. (2023). Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53. Article.
4. CNAM, équipe Psychologie du travail et clinique de l’activité. Les objectifs. Présentation institutionnelle, sans date. Présentation.
5. Bull, E. R. et al. (2019). An organisational participatory research study of the feasibility of the behaviour change wheel to support clinical teams implementing new models of care. BMC Health Services Research, 19, 97. Article.
6. Hale, J., Jofeh, C. et Chadwick, P. (2022). Decarbonising existing homes in Wales: a participatory behavioural systems mapping approach. UCL Open: Environment, 4. Article.
7. CPH-NEW. Healthy Workplace Participatory Program et publication The Intervention Design and Analysis Scorecard (IDEAS): A Planning Tool for Participatory Design of Integrated Health and Safety Interventions in the Workplace. Programme et outils · Publication scientifique.