CHANGE SKILL AGILITÉ INTER-CULTURELLE
Ajuster son comportement à son interlocuteur, engager l'échange avec aisance, respecter des points de vue différents, se faire comprendre sans renoncer à soi. Nous développons cette compétence comportementale au sein de votre organisation.
recherche
L'agilité interculturelle n'est pas une affaire de connaissances. C'est une compétence comportementale, qui se mesure et s'entraîne.
Ces deux compétences comportementales sont directement corrélées à une série d’indicateurs clés de performance et de qualité de vie au travail.
Un parcours scientifique, structuré et mesurable.
Le programme
L'agilité interculturelle se voit dans l'interaction : ajuster son comportement à son interlocuteur, engager l'échange avec aisance, respecter des opinions différentes, se faire comprendre sans renoncer à soi. Nous la mesurons avec l'Intercultural Effectiveness Scale (Portalla et Chen, 2010), puis entraînons ces comportements sur vos situations réelles. Enfin, nous agissons sur l'environnement : règles de réunion, langue de travail, rituels d'équipe. C'est le principe du modèle COM-B.
En prévention ou réaction
Pragmatique
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Mesurable
Individuel ou collectif
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Un enjeu différent pour chaque acteur de votre transformation.
Créer les conditions du succès de votre prochaine transformation.
Le change management traditionnel (Kotter, Prosci ADKAR) ne permet plus de répondre à l'intensification du changement. Son approche linéaire et top-down, fondée sur l'information et la formation, est inopérante. Notre proposition est différente : mobiliser la psychologie cognitive et comportementale pour intégrer le facteur humain dans votre transformation.
L’adoption de l’IA est un enjeu humain avant d’être technique. Nous identifions métier par métier ce qui freine l’usage, adaptons les pratiques et les conditions de travail, puis mesurons les usages avant et après. Résultat : un usage réel, quotidien et mesurable.
Un ERP, un CRM ou un outil RH imposent une date de bascule et de nouvelles façons de travailler. Nous repérons les pratiques que l’outil bouscule, préparons les équipes avant la bascule et mesurons l’usage réel dans les semaines qui suivent. Objectif : une migration qui tient en production.
Changer d’organigramme, c’est changer de chef, d’équipe, parfois de métier pour des centaines de personnes. Nous mesurons la disposition des équipes avant l’annonce, préparons les managers à la porter, puis suivons l’installation des nouveaux fonctionnements. Objectif : une structure qui vit, pas seulement un schéma.
Une culture est la somme des micro-comportements de ses membres. Nous traduisons vos valeurs en routines managériales claires et mesurables, puis façonnons l’environnement de travail pour que les normes souhaitées émergent d’elles-mêmes et durent.
Les engagements RSE échouent rarement par manque de conviction, mais par manque de passage à l’acte. Nous identifions les comportements à changer, concevons les conditions qui les rendent simples et visibles, puis suivons leur adoption. Objectif : des pratiques, pas des intentions.
La plupart des incidents et des maillons faibles tiennent à des gestes routiniers, pas à l’ignorance des règles. Nous observons les pratiques réelles sur le terrain, repérons ce qui pousse à contourner, modifions l’environnement et les rituels d’équipe, puis suivons presqu’accidents, fausses manœuvres et comportements à risque dans la durée.
Quand les changements s’enchaînent, les équipes s’usent avant de s’adapter : priorités mouvantes, décisions reportées, désengagement silencieux. Nous mesurons leur capacité à tenir sous pression et à se réorganiser, puis la développons comme une compétence, pour qu’elles traversent l’incertitude sans s’épuiser.
Un projet stratégique s’ajoute à des changements déjà en cours, et la pression masque souvent la fatigue des équipes. Avant le lancement, nous évaluons leur disposition au changement et menons un prémortem pour révéler les risques tus. De quoi arbitrer périmètre, rythme et moyens.
Passer du produit au service, à la plateforme ou au mode agile change le travail de chacun sans forcément toucher à l’organigramme. Les habitudes de l’ancien modèle y survivent longtemps. Nous identifions les routines à remplacer et concevons les conditions qui rendent les nouvelles pratiques plus simples que les anciennes.
