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Les sciences comportementales en entreprise sont accusées de manipuler les salariés ou de réduire les difficultés du travail à des problèmes individuels. Ces critiques désignent aussi des dérives réelles. Le label scientifique ne légitime pas une intervention qui exige des salariés qu’ils changent tout en soustrayant les décisions de la direction à la discussion. Lorsqu’un diagnostic met en cause les règles de l’entreprise, il concerne aussi les dirigeants qui les fixent.
1. « C’est de la manipulation »
Une intervention comportementale cherche à influencer une conduite. Son efficacité et sa légitimité sont deux questions distinctes : mesurer correctement un effet ne dit rien de la valeur de l’objectif poursuivi ni de la manière dont les personnes sont traitées.
La manipulation commence notamment avec la dissimulation d’une intention ou la présentation trompeuse des choix proposés. Annoncer une participation libre tout en organisant une pression hiérarchique cachée prive les salariés d’une information nécessaire à leur décision. Les salariés ont aussi besoin de comprendre l’objectif pour juger ce qu’on leur demande. Une direction qui explique comment elle intervient reste responsable de ce qu’elle demande aux salariés et des conséquences pour eux.
L’OCDE (2022) inscrit les questions éthiques à toutes les étapes d’une intervention, du choix du problème au déploiement. Ses principes, conçus pour les politiques publiques, offrent une base de discussion pour l’entreprise. Une application concrète consiste à annoncer qui accède aux données recueillies et à quelles fins, afin que les salariés sachent ce que leurs réponses engagent.
2. « Elles réduisent l’être humain à une mécanique de réactions »
La théorie de l’autodétermination, présentée dans le champ du travail par Gagné et Deci (2005), distingue des formes de motivation plus ou moins autonomes. Leur analyse donne une place aux raisons que les personnes reconnaissent comme les leurs, y compris lorsqu’une activité est demandée par un tiers. Suivre une procédure par crainte d’une sanction et la suivre parce qu’on la juge utile produisent momentanément le même résultat pour le manager. Pourtant, les deux salariés entretiennent un rapport différent à ce qu’ils font.
Prenons une situation hypothétique : une infirmière coordinatrice refuse de remplacer une transmission orale par une case à cocher dans le logiciel. Elle craint que la nouvelle procédure fasse disparaître des informations utiles à l’équipe suivante. Son refus exprime une objection sur la qualité de la transmission. L’infirmière défend ici une exigence de continuité des soins.
Définir un comportement précis aide à savoir ce qu’on cherche à comprendre. Cette description devient réductrice lorsqu’elle tient lieu d’explication complète de la personne. Le salarié conserve la possibilité de juger la demande et de contester ce qu’on attend de lui.
3. « Elles ignorent la réalité de l’organisation et du système »
Considérons une situation fictive : un commercial transmet des dossiers incomplets aux opérations parce que sa prime récompense les contrats signés, indépendamment de leur qualité administrative. Les opérations renvoient les dossiers, retardant leur traitement. Pour obtenir leur prise en compte, les commerciaux multiplient les demandes urgentes, qui interrompent à leur tour le traitement des autres contrats. Les objectifs attribués aux deux services entretiennent leur conflit.
Le modèle COM-B de Michie, van Stralen et West (2011) inclut les possibilités matérielles et sociales d’agir parmi les déterminants du comportement. L’environnement figure donc explicitement dans l’analyse. Une analyse limitée à un seul acteur ne retrace cependant pas les décisions des autres services qui orientent son travail.
La cartographie des systèmes comportementaux sert à représenter ces interdépendances et les effets en retour. Le repérage de ces relations déplace l’enquête vers les acteurs qui fixent les règles.
Dans le cas décrit, la relation entre rémunération et qualité des dossiers constitue une hypothèse à confronter aux données d’activité et aux explications des équipes. Si ces observations la confirment, le diagnostic donne à la direction une décision à prendre sur ses propres critères de rémunération.
4. « Tout repose sur des nudges et des petites astuces »
Le nudge a rendu les interventions comportementales visibles à travers les rappels et les options par défaut. Son principe consiste à modifier la présentation d’un choix sans supprimer les autres options ni changer fortement les incitations économiques. La Behaviour Change Wheel de Michie et ses collègues (2011) décrit un éventail plus large de fonctions d’intervention, dont la formation et la restructuration de l’environnement. Le diagnostic COM-B relie le choix de l’intervention aux obstacles identifiés, plutôt qu’à la préférence du consultant pour une technique.
Lorsque les salariés maîtrisent une procédure mais n’ont pas les droits nécessaires pour l’exécuter, ajouter des rappels multiplie les sollicitations sans leur donner accès à l’action. La décision relève de l’administrateur de l’outil et du responsable qui attribue ces droits. Le diagnostic sert à identifier cet obstacle avant que l’entreprise finance une intervention destinée aux salariés.
5. « Elles cherchent à corriger les salariés plutôt qu’à changer l’organisation »
L’oubli du système est un problème d’analyse. Le choix de faire porter l’effort aux seuls salariés relève aussi des décisions de la direction. Lorsqu’une organisation reconnaît les contradictions de ses objectifs puis commande uniquement une formation, les équipes continuent d’arbitrer seules entre ces objectifs pendant leur travail.
Chater et Loewenstein (2023) critiquent la priorité accordée aux solutions individuelles dans les politiques publiques. Selon leur analyse, cette priorité détourne l’attention des changements portant sur les règles du système. Leur critique concerne aussi le choix des problèmes auxquels les sciences comportementales sont invitées à répondre. Transposée à l’entreprise, elle conduit à demander quelles décisions de la direction restent ouvertes à la révision.
Former développe des compétences lorsqu’elles manquent. Si les objectifs se contredisent, les salariés ont besoin d’un arbitrage sur les exigences à satisfaire. Inclure les conditions de travail dans l’intervention engage d’autres décisions : réviser les critères d’évaluation ou attribuer l’autorité nécessaire pour trancher. La direction décide alors ce qu’elle accepte de modifier dans l’organisation qu’elle dirige.
Ce que la direction accepte de changer
Chaque critique renvoie à une responsabilité différente, et la dernière revient à la direction. Une règle de gestion identifiée comme un obstacle devient un sujet d’arbitrage pour ceux qui l’ont définie. La direction engage sa responsabilité dans le choix de l’objectif et dans les décisions qu’elle accepte de réviser.
La promesse de « faire adhérer les salariés » ferme la discussion lorsqu’elle traite tout désaccord comme un obstacle à éliminer. Une objection formulée pendant le diagnostic apporte parfois une information sur une erreur de conception du projet. Le résultat utile devient alors la révision d’une règle ou d’un objectif, avec des conséquences sur ce que les dirigeants demandent aux équipes.
FAQ sur les sciences comportementales en entreprise
Cibler un comportement revient-il à désigner un coupable ?
Non. « Transmettre les informations nécessaires avant la relève » décrit une action, tandis que « manquer de coopération » attribue un défaut à la personne. L’enquête porte ensuite sur les conditions dans lesquelles l’équipe réalise cette transmission.
Faut-il modifier toute l’organisation pour changer une pratique ?
Non. Une règle de validation ou un droit d’accès constitue parfois un point d’intervention limité avec des effets sur plusieurs équipes. L’évaluation suit aussi ces effets pour repérer si la difficulté se déplace vers un autre service.
Comment évaluer une intervention au-delà du taux d’adoption ?
En rapprochant la pratique observée du résultat métier attendu et des effets sur les personnes. L’utilisation d’un outil se mesure, tout comme le temps nécessaire pour traiter un dossier et les erreurs à reprendre. Une comparaison adaptée aide à départager l’effet de l’intervention des autres changements survenus pendant la période.
Références
- OCDE (2022). Good practice principles for ethical behavioural science in public policy. OECD Public Governance Policy Papers, nº 20.
DOI : https://doi.org/10.1787/e19a9be9-en - Gagné, M. et Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362.
DOI : https://doi.org/10.1002/job.322 - Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42.
DOI : https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42 - Chater, N. et Loewenstein, G. (2023). The i-frame and the s-frame: How focusing on individual-level solutions has led behavioral public policy astray. Behavioral and Brain Sciences, 46, e147.
DOI : https://doi.org/10.1017/S0140525X22002023
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