Cartographie des systèmes comportementaux : où agir dans une transformation complexe ?

Dans une transformation, les personnes dont le comportement pose problème deviennent vite la cible de l’intervention. Je conteste ce raccourci. Les équipes peuvent agir de manière cohérente avec des règles, des indicateurs et des décisions qui entretiennent précisément la conduite que l’entreprise veut supprimer. La cartographie des systèmes comportementaux sert à représenter ces interdépendances afin de choisir où agir avec davantage de discernement.

Qu’est-ce que la cartographie des systèmes comportementaux ?

La cartographie des systèmes comportementaux, ou Behavioural Systems Mapping (BSM), est une méthode qualitative qui combine la pensée systémique et les sciences du comportement. Elle représente les acteurs d’un système, les comportements qu’ils produisent, les influences qui rendent ces comportements plus ou moins probables et les relations causales supposées entre ces éléments. Son objet consiste à comprendre comment plusieurs conduites contribuent ensemble à une situation, puis à repérer des points d’entrée pour l’intervention.

La méthode s’est développée dans le prolongement du Behaviour Change Wheel. Le guide de Public Health England consacré au changement de comportement l’intègre dès 2020 à l’étape de sélection des comportements cibles. Hale, Jofeh et Chadwick en ont ensuite décrit une application participative à la rénovation énergétique des logements au pays de Galles (2022). Davan Wetton et ses collègues ont proposé en 2025 une construction à partir d’entretiens et de groupes de discussion sur la gestion des déchets à Kisumu.

Cette filiation situe aussi son niveau de maturité. Le BSM constitue une approche récente dont les méthodes varient selon le problème, les données disponibles et le type de carte choisi. Le Centre for Behaviour Change de l’University College London le présente en 2026 comme un ensemble de principes et de méthodes permettant de modéliser les influences causales dans des systèmes comportementaux, et non comme un standard figé.

En quoi diffère-t-elle d’une cartographie de processus ou d’acteurs ?

Une cartographie de processus décrit une suite d’activités, des responsabilités et des flux. Une cartographie d’acteurs représente les parties prenantes, leurs intérêts ou leurs relations. Une carte systémique peut inclure des ressources, des stocks, des événements ou des variables macroéconomiques sans préciser les conduites humaines qui les relient.

Le BSM impose une focale comportementale. Un intitulé comme « culture du risque », « gouvernance » ou « coopération insuffisante » reste trop large pour constituer un comportement. La carte cherche plutôt qui fait quoi, dans quelle situation, sous l’effet de quelles conditions, et avec quelles conséquences pour les autres acteurs. Davan Wetton et ses collègues définissent ainsi un comportement comme une action directement ou indirectement observable, et une influence comme une variable qui affecte sa probabilité, sa fréquence ou ses caractéristiques (2025).

Ces outils peuvent se compléter. Le processus aide à localiser l’activité, la carte d’acteurs révèle les intérêts et le BSM formule des hypothèses sur les conduites qui produisent la situation. Leur confusion devient problématique lorsqu’un schéma descriptif est présenté comme une explication causale, ou lorsqu’une carte très dense donne une impression de maîtrise sans améliorer la décision.

Pourquoi l’organisation se trompe-t-elle souvent de cible ?

Les transformations commencent fréquemment par un écart visible. Des managers remontent les risques trop tard, des équipes utilisent peu un nouvel outil, des décisions restent centralisées ou une procédure de sécurité est contournée. Le commanditaire désigne alors la population associée à l’écart et cherche à modifier ses compétences, ses attitudes ou sa motivation.

Cette cible est accessible, mais elle n’est pas toujours déterminante. Un manager peut savoir signaler un risque et vouloir le faire, tout en différant l’alerte parce que les revues valorisent la tenue du planning, que toute alerte déclenche une demande de justification ou que son responsable filtre les mauvaises nouvelles. Son comportement répond à plusieurs comportements situés ailleurs dans le système.

Le guide de Public Health England alerte précisément contre le fait de viser uniquement les personnes dont on souhaite modifier le comportement final. Il recommande d’identifier les autres acteurs dont les conduites soutiennent, empêchent ou compensent le changement recherché (West et al., 2020). La cartographie rend ces contributions discutables collectivement, au lieu de les laisser sous la forme d’explications implicites.

Comment une carte peut-elle déplacer le point d’intervention ?

Prenons une situation illustrative : une direction souhaite que les responsables de projet signalent plus tôt les dépendances susceptibles de retarder une transformation. La première réponse envisagée consiste à former ces responsables à la gestion des risques. Une enquête du travail peut pourtant faire apparaître une boucle différente.

Le comité de direction interroge surtout la date de livraison. Le PMO classe les projets par statut vert, orange ou rouge, et un passage au rouge entraîne une réunion supplémentaire. Les responsables hiérarchiques demandent de résoudre localement les difficultés avant de les exposer. Les responsables de projet attendent alors de disposer d’une preuve solide, ce qui réduit le temps disponible pour arbitrer et augmente la probabilité du retard. Le retard renforce ensuite le contrôle, les demandes de justification et la prudence lors des alertes suivantes.

Dans ce système, entraîner les responsables de projet peut rester utile si certains manquent de méthode. La carte ouvre cependant d’autres points d’entrée : la question posée en revue, la définition d’un statut utile, le droit de signaler une incertitude sans présenter immédiatement une solution, ou la réponse du supérieur à la première alerte. L’intervention peut alors porter sur un nombre limité de comportements qui modifient les conséquences anticipées par plusieurs acteurs.

Cet exemple illustre une hypothèse de travail, pas une loi générale. Dans une autre organisation, l’obstacle principal pourrait être un manque de données fiables, une compétence insuffisante ou une responsabilité mal définie. La carte doit être construite à partir du contexte concerné et confrontée aux personnes qui connaissent l’activité.

Comment construire une cartographie comportementale en entreprise ?

Les publications disponibles décrivent plusieurs voies. Hale et ses collègues ont organisé des ateliers participatifs avec des représentants du système gallois de rénovation énergétique. Davan Wetton et ses collègues ont codé des transcriptions d’entretiens en distinguant acteurs, comportements, influences et relations, puis soumis la carte à deux cycles de revue experte. Le choix entre ateliers, entretiens, observation, analyse documentaire ou données opérationnelles dépend de la question et des ressources disponibles.

Une application en entreprise peut suivre six mouvements de travail. Cette séquence est une synthèse opérationnelle proposée par UNREST à partir des travaux publiés ; elle ne constitue pas un protocole scientifique universel.

Le cadrage demande une attention particulière. Une frontière trop étroite reproduit le diagnostic initial : si l’étude porte seulement sur « les managers qui ne remontent pas les risques », les comportements du PMO et de la direction disparaissent avant même l’enquête. Une frontière trop large produit une carte illisible, dont chaque élément dépend de tout le reste. Le périmètre peut partir d’un résultat concret, puis inclure les acteurs susceptibles de l’influencer par leurs décisions, leurs réactions ou les ressources qu’ils contrôlent.

Les relations doivent ensuite être formulées comme des hypothèses causales. Une flèche signifie qu’une variation d’un élément est supposée modifier un autre élément, toutes choses n’étant jamais égales dans une organisation réelle. Les formulations vagues comme « impacte », « est lié à » ou « influence » demandent une précision : dans quel sens, par quel mécanisme et sur quelle base empirique ? Entretiens, observations et données d’activité peuvent se contredire ; cette divergence apporte souvent une information plus utile qu’un consensus rapide.

Comment repérer une boucle de rétroaction ?

Une boucle de rétroaction apparaît lorsqu’une chaîne de relations revient modifier sa variable de départ. Une boucle renforçante amplifie un mouvement : davantage de contrôle peut retarder les alertes, provoquer davantage de retards, puis justifier un contrôle accru. Une boucle équilibrante limite ou corrige une évolution, par exemple lorsqu’une hausse des incidents déclenche une allocation de ressources qui réduit ensuite leur fréquence.

L’étude de Kisumu montre l’intérêt de cette lecture. Les auteurs ont relié des comportements de gestion des déchets à des contraintes de financement, des infrastructures limitées, des croyances sur les responsabilités et la confiance envers les institutions. Ils identifient notamment des cycles où le sous-financement, les pratiques de traitement des déchets et les perceptions publiques se renforcent mutuellement (Davan Wetton et al., 2025). Leur analyse COM-B révèle que les influences liées à l’opportunité physique jouent un rôle plus important que la seule connaissance des acteurs dans ce cas.

Une boucle ne prouve toutefois pas le mécanisme qu’elle représente. Elle condense des observations, des témoignages et des interprétations dans une proposition visuelle. Son utilité tient à la possibilité de l’examiner : quels liens reposent sur des données, lesquels viennent du jugement des participants, que manque-t-il, et quel signal observable permettrait de tester la dynamique supposée ?

Comment choisir un point de levier sans confondre influence et centralité ?

La carte sert à sélectionner un point d’entrée, mais le nœud qui possède le plus de connexions ne devient pas automatiquement la meilleure cible. Un comportement central peut être difficile à modifier, relever d’un acteur extérieur ou produire de nombreux effets indésirables. À l’inverse, une conduite moins visible peut changer les conséquences auxquelles plusieurs acteurs sont exposés.

West et ses collègues recommandent d’utiliser les critères APEASE pour choisir les comportements à cibler : acceptabilité, faisabilité pratique, efficacité et rapport coût-efficacité, coût, effets secondaires et équité (2020). À ces critères s’ajoutent les informations propres à la carte : position dans une boucle, nombre d’acteurs affectés, dépendances en aval et possibilité de suivre l’effet dans le temps. L’arbitrage reste une décision argumentée, fondée sur des preuves incomplètes.

La participation des acteurs concernés limite certains angles morts. Elle ne supprime pas les rapports de pouvoir. Un comité peut écarter une relation causale qui met en cause ses propres pratiques, tandis qu’un groupe dominé peut hésiter à représenter les sanctions informelles ou les contournements nécessaires pour tenir la production. La qualité de la carte dépend autant de la possibilité de formuler un désaccord que de la technique d’animation.

Comment articuler cartographie, COM-B et Behaviour Change Wheel ?

La cartographie aide à choisir où approfondir l’analyse. Le modèle COM-B examine ensuite pourquoi un comportement cible apparaît ou reste absent, à travers la capacité, l’opportunité et la motivation. Le Behaviour Change Wheel aide enfin à sélectionner des fonctions d’intervention compatibles avec ce diagnostic.

L’ordre évite une réduction fréquente. Appliquer COM-B directement au comportement des salariés peut produire un diagnostic localement correct tout en ignorant les comportements qui organisent leur environnement. La cartographie élargit d’abord l’unité d’analyse. COM-B précise ensuite les déterminants des cibles retenues, sans obliger à expliquer chaque nœud de la carte avec le même niveau de détail.

Dans l’étude galloise, les participants ont construit deux cartes représentant les acteurs, les comportements et leurs influences dans la rénovation des logements. Les recommandations ont ensuite été analysées avec COM-B afin d’examiner si elles traitaient la capacité, l’opportunité et la motivation (Hale, Jofeh & Chadwick, 2022). Cette articulation relie la compréhension du système à une méthode de conception des interventions, tout en conservant une distinction entre la carte et la stratégie choisie.

Quels outils utiliser pour réaliser la carte ?

Le choix du logiciel vient après le choix des conventions de représentation. Un tableau blanc peut suffire pour une première exploration. Des outils comme Kumu, Vensim ou Loopy facilitent ensuite la mise en forme, la navigation dans une carte dense ou la représentation de relations positives et négatives. UCL indique que des logiciels gratuits peuvent être utilisés pour commencer à créer et analyser des cartes comportementales.

Le logiciel ne garantit ni la qualité des données ni celle des liens causaux. Une carte élégante peut masquer des catégories floues, des acteurs absents et des flèches non vérifiées. Il faut conserver la provenance des éléments, les versions successives, les désaccords et les raisons qui ont conduit à ajouter, fusionner ou retirer un nœud. Davan Wetton et ses collègues ont ainsi documenté les modifications apportées après chaque revue, puis relié certaines variables aux extraits de données qui les étayaient (2025).

Quelles sont les limites du Behavioural Systems Mapping ?

Une carte est une représentation située. Sa frontière, son vocabulaire et ses relations dépendent de la question, des participants et du moment de l’enquête. L’étude de Kisumu souligne qu’une évolution du contexte peut rendre certains liens obsolètes et recommande de valider puis d’adapter la carte avant de la transférer à un autre territoire (Davan Wetton et al., 2025). La même précaution s’impose entre deux directions, métiers ou périodes d’une entreprise.

La construction peut également demander beaucoup de temps. L’analyse détaillée de transcriptions utilisée à Kisumu s’est révélée plus coûteuse que des ateliers participatifs. Les ateliers sont plus rapides, mais ils exposent davantage la carte aux effets de statut, à la mémoire sélective et au cadrage du groupe. Croiser plusieurs sources réduit cette fragilité sans produire une connaissance exhaustive du système.

Enfin, la méthode n’établit pas à elle seule l’efficacité d’une intervention. Elle sert à formuler et hiérarchiser des hypothèses. Un point d’entrée doit encore être traduit en intervention, testé sur des indicateurs pertinents et surveillé pour ses effets indirects. La carte peut alors être révisée à partir de ce que l’expérimentation apprend sur le système.

Quel rôle dans une démarche de développement organisationnel ?

La cartographie comportementale relie deux niveaux souvent séparés dans les transformations. Elle conserve la précision des conduites observables tout en examinant les règles, les décisions et les réactions qui les rendent probables. Cette double lecture rejoint les sciences comportementales au travail, qui étudient l’action située, et la psychologie du travail lorsqu’elle analyse l’écart entre la prescription et l’activité.

Dans une mission de conseil en développement organisationnel, la carte peut intervenir avant le choix du dispositif. Elle aide à éviter une formation adressée à la mauvaise population, un indicateur qui renforce l’ancienne pratique ou une communication qui demande aux équipes de compenser une contrainte de conception. Elle permet aussi de montrer au commanditaire la part du problème qui dépend de ses propres arbitrages.

Chez UNREST, cet usage soutient une démarche de change enablement : définir les comportements dont dépend la transformation, représenter leurs interdépendances, puis agir sur les compétences et les conditions organisationnelles qui produisent l’action. La conséquence pratique est exigeante pour le décideur. La première cible du changement peut se trouver dans son propre agenda, ses questions de revue ou la manière dont il réagit à une information qui contrarie le plan.

Questions fréquentes sur la cartographie comportementale

Qu’est-ce qu’un système comportemental ?

Un système comportemental réunit plusieurs acteurs dont les actions s’influencent au sein d’un même problème. Il inclut aussi les conditions matérielles, sociales et cognitives qui rendent ces actions plus ou moins probables. Sa frontière dépend de la décision que l’on cherche à éclairer.

Quelle différence existe entre cartographie comportementale et COM-B ?

La cartographie représente plusieurs comportements interdépendants et aide à choisir lesquels étudier ou modifier. COM-B diagnostique les conditions d’un comportement cible à travers la capacité, l’opportunité et la motivation. Les deux méthodes peuvent être combinées sans se substituer l’une à l’autre.

Une carte comportementale permet-elle de trouver le meilleur levier ?

Elle permet de comparer des points d’entrée et de rendre les hypothèses visibles. Le meilleur choix dépend aussi de la faisabilité, de l’acceptabilité, des effets attendus, du coût et de l’équité. Une expérimentation reste nécessaire pour vérifier qu’une intervention modifie effectivement le système dans le sens prévu.

Faut-il réunir toutes les parties prenantes dans un atelier ?

Un atelier participatif apporte plusieurs perspectives et favorise une compréhension partagée. Des entretiens, des observations, des documents ou des données d’activité peuvent compléter le travail, voire servir à construire une première carte lorsque l’atelier est impossible. Les participants doivent ensuite pouvoir contester les éléments et les liens qui les concernent.

La cartographie des systèmes comportementaux est-elle validée scientifiquement ?

Le BSM repose sur des traditions établies de pensée systémique et de sciences du comportement, mais la méthode elle-même reste récente et évolutive. Plusieurs études de cas évaluées par les pairs documentent sa construction et son usage, principalement dans les politiques publiques, la santé et l’environnement. Elles ne démontrent pas encore une efficacité générale dans les transformations d’entreprise.

Quel logiciel utiliser pour une cartographie comportementale ?

Un tableau blanc suffit pour explorer le système avec un groupe. Kumu facilite les cartes interactives, Vensim convient aux relations causales et Loopy permet des représentations simples. Le choix dépend de la complexité de la carte, du besoin de traçabilité et de la manière dont les acteurs devront la consulter.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement et de développement organisationnel. Il mobilise les sciences comportementales et la psychologie du travail pour diagnostiquer les conditions du changement, développer des compétences observables et mesurer leurs effets dans les organisations.

Références

1. West, R., Michie, S., Chadwick, P., Atkins, L., & Lorencatto, F. (2020). Achieving behaviour change: A guide for national government and partners. Public Health England. https://assets.publishing.service.gov.uk/media/5fa537c7d3bf7f03b249aa12/UFG_National_Guide_v04.00__1___1_.pdf
2. Hale, J., Jofeh, C., & Chadwick, P. (2022). Decarbonising existing homes in Wales: A participatory behavioural systems mapping approach. UCL Open: Environment, 4, Article 25. https://doi.org/10.14324/111.444/ucloe.000047
3. Davan Wetton, J., Santilli, M., Gitau, H., Muindi, K., Zimmermann, N., Michie, S., & Davies, M. (2025). Behavioural Systems Mapping of Solid Waste Management in Kisumu, Kenya, to Understand the Role of Behaviour in a Health and Sustainability Problem. Behavioral Sciences, 15(2), 133. https://doi.org/10.3390/bs15020133
4. Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42