La Behaviour Change Wheel (BCW), ou roue du changement de comportement, est un cadre de conception qui aide à choisir une intervention à partir des raisons pour lesquelles un comportement se produit ou reste difficile à adopter. Après une réorganisation, imaginons que les chefs de projet doivent consulter l’équipe d’exploitation avant de fixer une date de mise en service. Si les chefs de projet ne savent pas quels risques lui soumettre, ils peuvent s’entraîner à les repérer. Si l’exploitation n’a aucun temps prévu pour examiner les demandes, une formation ne libérera pas ce temps. La pratique attendue est la même dans les deux cas. L’intervention dépend de l’obstacle.

Comment fonctionne la Behaviour Change Wheel ?

Susan Michie, Maartje van Stralen et Robert West ont présenté la roue en 2011. Au centre, le modèle COM-B aide à comprendre le comportement à partir de trois dimensions qui interagissent. La capacité couvre ce que la personne sait et sait faire. L’opportunité renvoie aux possibilités offertes par son environnement matériel et social. La motivation comprend aussi bien les raisons d’agir que les habitudes qui orientent l’action.

Autour de ce noyau, les auteurs distinguent neuf fonctions d’intervention, dont la formation, la persuasion et la restructuration de l’environnement. Ces fonctions décrivent la manière dont une intervention vise à faire évoluer un comportement. Le cercle extérieur comprend sept catégories de politiques qui rendent les interventions possibles, comme la fourniture de services ou l’élaboration de recommandations. La distinction compte en entreprise. Une direction peut vouloir modifier le déroulement d’un projet tout en omettant de donner à l’équipe d’exploitation les moyens de tenir son nouveau rôle.

Comment passer du diagnostic à une intervention ?

La conception commence par une action située. Dans le cas de la mise en service, « mieux coopérer avec l’exploitation » exprime une intention. « Le chef de projet soumet une date envisagée et les risques connus à l’exploitation avant de faire valider le calendrier » indique qui fait quoi et à quel moment. Cette précision aide à repérer où la consultation s’interrompt. Une demande incomplète et une demande complète qui reste sans réponse appellent des enquêtes différentes.

Si les chefs de projet peinent à reconnaître les risques qui justifient une consultation, la formation est une fonction plausible. L’intervention pourrait prendre la forme d’un entraînement sur des dossiers, avec un retour sur les risques repérés ou omis. Si les chefs de projet savent préparer ces demandes mais que l’exploitation ne dispose d’aucun créneau pour les examiner, la restructuration de l’environnement répond mieux au problème. L’équipe peut alors intégrer une revue au circuit de préparation, assez tôt pour que son avis pèse sur la date.

La décision qui rend cette revue possible relève d’un autre niveau. La direction peut, par exemple, organiser un service de revue assuré à tour de rôle par des membres de l’exploitation et leur attribuer du temps. L’intervention modifie le circuit de décision. Le service met des personnes à disposition pour que la revue ait lieu. Dans le vocabulaire de la roue, la restructuration de l’environnement désigne ici la fonction d’intervention et la fourniture d’un service, le moyen de la mettre en œuvre.

Niveau de décision Si les compétences sont en cause Si le temps disponible est en cause
Diagnostic COM-B Les chefs de projet peinent à repérer les risques à soumettre à l’exploitation. L’exploitation manque de temps pour examiner les demandes.
Fonction d’intervention Formation pour développer la capacité à repérer les risques. Restructuration de l’environnement pour intégrer la revue au circuit de décision.
Politique de soutien Fourniture d’un service interne de formation qui organise l’entraînement. Fourniture d’un service de revue, avec un temps attribué à l’équipe d’exploitation.
Contenu concret Exercice sur dossier avec un retour sur les risques repérés ou omis. Examen de la date et des risques par l’exploitation avant validation du calendrier.

Comment départager les interventions possibles ?

Plusieurs interventions peuvent répondre au même obstacle. Pour garantir un examen avant la décision, une revue hebdomadaire et un avis écrit assorti d’un délai de réponse n’imposent pas les mêmes contraintes. Une revue collective facilite la discussion des dossiers complexes. Un avis écrit s’insère plus facilement dans le travail courant, à condition que quelqu’un soit disponible pour le rendre au bon moment. Les critères APEASE, présentés dans le guide de Michie, Atkins et West (2014), structurent cet arbitrage en prenant notamment en compte la faisabilité, l’acceptabilité, les coûts, les effets attendus, les effets indésirables et l’équité.

Une fois l’option choisie, les techniques de changement comportemental permettent de préciser ce que l’intervention contient. Dans l’entraînement, le retour sur les risques qu’un chef de projet a correctement repérés ou oubliés correspond à un feedback sur le comportement. La taxonomie BCTTv1 publiée par Michie et ses collègues en 2013 fournit un vocabulaire commun pour nommer ces techniques. Cette précision aide l’équipe à savoir ce qu’elle a effectivement mis à l’essai et ce qu’elle pourra reproduire.

Comment utiliser la roue dans une transformation ?

Dans le protocole SPARK, la roue fait partie des instruments de conception de UNREST. Elle relie les étapes de diagnostic et de conception. À l’étape Concevoir (Architect), l’équipe part des obstacles observés, compare les options et précise les conditions du test. Dans le cas de la mise en service, le premier indicateur est la proportion de projets pour lesquels le chef de projet soumet sa demande avant la validation du calendrier. La réponse de l’exploitation se suit séparément. L’équipe examine aussi si les risques sont repérés plus tôt et si le nouveau circuit crée des retards. Une consultation plus fréquente et une mise en service mieux préparée correspondent à deux résultats distincts.

L’article de 2011 a examiné la fiabilité avec laquelle la roue permettait de classer des interventions dans deux domaines de santé publique. Dans un projet de transformation, la roue sert à justifier le choix de l’intervention. Le test en situation indique ensuite si les équipes utilisent la nouvelle pratique et quels effets elle produit sur leur travail.

FAQ sur la Behaviour Change Wheel

COM-B et la Behaviour Change Wheel désignent-ils le même outil ?

COM-B est le modèle du comportement au centre de la roue. La Behaviour Change Wheel l’associe à une classification des interventions et des politiques qui les soutiennent. On peut donc utiliser COM-B pour analyser une difficulté, puis mobiliser la roue quand il faut décider comment y répondre.

Une intervention doit-elle cibler les trois dimensions de COM-B ?

Une intervention cible les obstacles que le diagnostic a identifiés. Si l’équipe dispose des compétences et du temps nécessaires, elle peut concentrer ses efforts sur un autre obstacle. Plusieurs fonctions d’intervention peuvent être combinées lorsqu’une pratique dépend à la fois de compétences à acquérir et d’un circuit de travail à modifier.

Références

Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42

Michie, S., Atkins, L. et West, R. (2014). The Behaviour Change Wheel: A Guide to Designing Interventions. Silverback Publishing. https://www.ucl.ac.uk/brain-sciences/behaviour-change/resources/cbc-bookshop-associated-publications

Michie, S., Richardson, M., Johnston, M., Abraham, C., Francis, J., Hardeman, W., Eccles, M. P., Cane, J. et Wood, C. E. (2013). The Behavior Change Technique Taxonomy (v1) of 93 Hierarchically Clustered Techniques. Annals of Behavioral Medicine, 46(1), 81–95. https://doi.org/10.1007/s12160-013-9486-6

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour faire évoluer les pratiques de travail et les conditions dans lesquelles les équipes mènent leurs transformations.