.svg){kind=icon}
LEADERSHIP DEVELOPMENT & COACHING
Faire face à une nouvelle responsabilité, sortir d’un conflit récurrent, mieux coopérer dans une organisation qui change : UNREST accompagne les personnes, les équipes et les organisations dans l’évolution de leurs pratiques. Notre approche associe compréhension des façons de penser, expérimentation de nouvelles réponses et travail sur les conditions qui permettent de les maintenir.
mais ce que l'on fait quand on ne sait pas.
Jean Piaget
Une approche structurée du coaching, fondée sur la recherche en psychologie.
L’approche cognitive et comportementale s’appuie sur des modèles explicites et des recherches consacrées au coaching. Elle permet de comprendre ce qui entretient une difficulté, de choisir les pratiques à faire évoluer et d’évaluer les progrès dans les situations qui comptent pour vous.
Le coaching cognitif et comportemental fait l’objet de recherches spécifiques. La méta-analyse de Tomoiagă et David (2023), portant sur 26 études, rapporte des effets favorables sur les résultats étudiés, tout en soulignant la diversité des contextes et le besoin d’études plus rigoureuses. Plus largement, de Haan et Nilsson (2023) ont synthétisé 37 études randomisées qui soutiennent l’utilité du coaching professionnel et de dirigeants.
UNREST s’appuie sur cette recherche pour définir des objectifs explicites, choisir les interventions et suivre les progrès. Chaque accompagnement est évalué à partir des pratiques travaillées et des résultats attendus dans son propre contexte.
Développer le pouvoir d'agir de vos talents
UNREST accompagne chacun dans les situations professionnelles qui mettent ses pratiques à l’épreuve. Nous travaillons sur les interprétations et les réactions habituelles pour développer d’autres façons d’agir. Pour les dirigeants et managers, l’accompagnement porte notamment sur la décision, la délégation et l’exercice de l’autorité.
Comment ?
→ Partir d’une situation précise. Nous examinons les épisodes qui vous mettent en difficulté et définissons un objectif utile à votre activité. Le cadrage précise les progrès recherchés et, lorsque l’entreprise finance le coaching, les attentes partagées et les règles de confidentialité.
→ Comprendre vos réactions. Nous regardons ce que vous pensez, ressentez et faites dans ces situations. Les interprétations comme « demander de l’aide me décrédibilisera » sont examinées à partir des faits, de votre expérience et des contraintes réelles de votre rôle.
→ Préparer et essayer d’autres réponses. Selon le besoin, nous utilisons l’examen des pensées automatiques, la résolution de problème ou la mise en situation. Une action est préparée en séance, essayée dans le travail, puis analysée ensemble.
→ Consolider les progrès. Nous suivons les changements sur les situations retenues et préparons celles où vos anciennes habitudes risquent de reprendre le dessus. Vous développez des repères pour poursuivre ce travail de façon autonome.
Ce que cela change concrètement
Une personne accepte systématiquement les demandes de ses collègues, puis se retrouve en difficulté pour tenir ses engagements. Le coaching permet d’examiner ce qu’elle anticipe si elle refuse ou négocie un délai, de préparer sa réponse et de l’essayer sur une demande précise. Si toutes les sollicitations sont présentées comme prioritaires, une clarification avec le responsable peut aussi être nécessaire.
Résultat recherché
Vous disposez de davantage de réponses face aux situations qui vous posent problème. Les progrès s’apprécient dans votre activité : une conversation auparavant évitée a lieu, une limite est formulée, une décision est prise ou une délégation est maintenue.
Faire évoluer les habitudes qui compliquent le travail ensemble
Le coaching d’équipe porte sur les habitudes qui facilitent ou compliquent le travail ensemble. Nous aidons l’équipe à comprendre ses interactions et à faire évoluer ses pratiques de coopération, de décision et de traitement des désaccords.Certaines difficultés se construisent dans les interactions : les désaccords s’expriment après les réunions, les décisions sont régulièrement rouvertes ou chacun attend que l’autre prenne l’initiative. Le coaching d’équipe permet de travailler ces situations avec les personnes concernées. Il s’adresse notamment aux équipes opérationnelles, aux équipes projet et aux comités de direction.
Comment ?
→ Établir un constat partagé. Entretiens, retours des membres et observation de situations de travail permettent de préciser les difficultés. Nous distinguons les faits, les interprétations et les attentes qui restent implicites.
→ Comprendre les enchaînements relationnels. Une relance peut être vécue comme un contrôle, provoquer un retrait, puis entraîner de nouvelles relances. Nous aidons l’équipe à repérer ces séquences et les endroits où elle peut agir différemment.
→ Choisir des pratiques collectives à faire évoluer. L’équipe précise ce qu’elle attend dans les situations concernées : comment exprimer un désaccord, qui arbitre, quelles informations partager ou quand demander de l’aide.
→ Essayer et ajuster dans le fonctionnement courant. Les nouvelles pratiques sont testées sur des réunions, des décisions ou des dossiers réels. Leur utilité est discutée à partir des effets observés, avec des ajustements lorsque la règle choisie complique le travail ou reste peu utilisée.
Ce que cela change concrètement
Un comité de direction revient régulièrement sur des décisions pourtant annoncées comme collectives. L’accompagnement peut faire apparaître que le silence est interprété comme un accord, alors que plusieurs membres gardent leurs réserves pour les échanges informels. L’équipe peut alors tester un temps d’objection explicite avant l’arbitrage, préciser qui décide et convenir des circonstances justifiant de rouvrir le sujet.
Résultat recherché
L’équipe dispose de règles de coopération qu’elle a éprouvées et sait réexaminer. Les progrès se voient dans la façon de traiter les désaccords, de tenir les engagements et de résoudre les difficultés sans les reporter systématiquement sur une personne ou un autre service.
Faire travailler ensemble les acteurs dont dépend le changement
Le coaching d’organisation accompagne les changements qui dépendent de plusieurs équipes ou fonctions. Nous travaillons avec les acteurs concernés sur leurs représentations réciproques, leurs règles de coordination et les arbitrages nécessaires pour avancer ensemble.
Comment ?
→ Définir le problème et le périmètre. Nous précisons la difficulté à résoudre, les acteurs concernés et les décisions qu’ils sont en mesure de prendre. Le commanditaire clarifie les marges de manœuvre et les arbitrages qui relèvent de sa responsabilité.
→ Mettre en discussion les fonctionnements qui se répètent. Nous croisons les points de vue sur les situations critiques : demandes qui circulent sans décision, escalades récurrentes, engagements incompatibles. Les interprétations de chaque partie sont confrontées aux contraintes et aux pratiques des autres.
→ Construire des ajustements entre acteurs. Le travail peut porter sur les engagements réciproques, les critères d’escalade, les droits de décision ou les modalités de coordination. Les changements qui exigent une décision de gouvernance sont soumis aux responsables habilités.
→ Accompagner leur mise en pratique. Les acteurs testent les ajustements sur un périmètre défini, examinent leurs effets et corrigent ce qui reste difficile. Nous préparons les relais et les temps de régulation nécessaires à la poursuite du travail après l’accompagnement.
Ce que cela change concrètement
Après une réorganisation, les équipes commerciales promettent des délais que les opérations peinent à tenir. Chaque fonction attribue le problème au manque de compréhension de l’autre. L’accompagnement permet d’examiner comment les engagements sont pris, quelles informations manquent et quels objectifs se contredisent, puis d’essayer une règle de validation et d’arbitrage sur les dossiers concernés.
Résultat recherché
Les acteurs disposent d’accords de fonctionnement plus clairs et de moyens pour traiter leurs désaccords. L’organisation développe sa capacité à ajuster ses pratiques au fil des transformations, avec des responsabilités explicites et un suivi des effets sur l’activité.
Coaching cognitif et comportemental
Cet accompagnement est-il réservé aux dirigeants ?
Que signifie « cognitif et comportemental » ?
Quelle différence avec une psychothérapie ?
Comment mesurez-vous les progrès ?
Que partagez-vous avec l’entreprise qui finance l’accompagnement ?
Combien de temps dure un accompagnement ?
Le premier simulateur comportemental pour décideurs, fondé sur votre jumeau cognitif
Le Leadership Stress Test (LST) constitue le premier simulateur comportemental ex ante destiné aux décideurs. Objectif : les aider à anticiper et contourner leurs schémas cognitifs et comportementaux contre-productifs en période d'incertitude et de changement.
Identifiez vos schémas cognitifs et comportementaux
Révélez les automatismes et réflexes décisionnels qui s'imposent à vous dans les situations à fort enjeu, avant qu'ils ne biaisent vos arbitrages.
Anticipez vos comportements sous pression
Évaluez la réactivité de votre posture face à des scénarios de crise et préservez la qualité de vos choix lorsque l'incertitude augmente.
Développez votre capacité d’adaptation
Testez et intégrez de nouvelles options de réponse pour élargir votre pouvoir d'agir et réagir avec lucidité face à l'imprévu.
