Rasoir d’Ockham : modéliser le facteur humain au service du changement

La complexité du comportement humain est souvent opposée aux modèles qui cherchent à l’expliquer. L’objection devient utile lorsqu’elle montre ce qu’un modèle néglige et les erreurs qui en résultent. Invoquer la complexité pour disqualifier toute simplification revient à se priver d’hypothèses discutables et de moyens d’apprendre. Du rasoir d’Ockham aux approches cognitives et comportementales, la modélisation prend son sens dans la résolution de problèmes concrets et l’évaluation des interventions.

Que demande le rasoir d’Ockham ?

Le rasoir d’Ockham désigne un principe de parcimonie : éviter de multiplier les hypothèses ou les entités sans nécessité. Dans son usage contemporain, il conduit à préférer, toutes choses égales par ailleurs, une explication qui mobilise moins de suppositions. La condition compte autant que la préférence. Une explication sommaire qui contredit les observations perd son intérêt, même lorsqu’elle tient en une phrase. Alan Baker (2022) distingue aussi la simplicité des hypothèses de celle des entités postulées : réduire l’une ne réduit pas nécessairement l’autre.

Appliqué au conseil, ce principe oblige à justifier chaque complication. Ajouter une dimension à un diagnostic présente un intérêt lorsqu’elle explique une différence observée ou conduit à une autre décision. Le nombre de cases d’une matrice renseigne peu sur ce travail. Une grille courte et une grille détaillée se départagent aussi par les observations qu’elles organisent et les hypothèses qu’elles permettent de corriger.

George Box : apprendre avec des modèles imparfaits

« Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles » traduit un intertitre d’un chapitre de George Box publié en 1979. La formule concerne les modèles scientifiques et statistiques, dont les hypothèses fournissent des approximations du monde. Leur intérêt dépend de l’usage visé et des écarts qui comptent pour cet usage. Une approximation acceptable pour une décision devient inadéquate lorsque l’on change de question.

Le lien avec Ockham est explicite dès « Science and Statistics » (Box, 1976). Box y défend des descriptions économes et explique que l’accumulation de complications ne rend pas automatiquement un modèle correct. Il décrit surtout une alternance entre théorie et pratique : les observations suggèrent une hypothèse, ses conséquences rencontrent les faits, puis les écarts conduisent à la modifier. Le praticien apprend en exposant son raisonnement à la contradiction, y compris lorsque les observations déçoivent son attente.

L’utilité appelle alors une définition précise. Un modèle sert à expliquer une difficulté, à anticiper un résultat ou à orienter une intervention, avec des exigences différentes selon la question. Une amélioration après intervention apporte une information sur ce qui s’est passé. Attribuer cette amélioration à l’intervention, puis identifier le mécanisme responsable, demande des comparaisons et des observations supplémentaires.

L’approche cognitive et comportementale : modéliser pour résoudre un problème

Les approches cognitives et comportementales donnent une expression concrète à cette démarche. Les thérapies comportementales se sont développées à partir de la psychologie béhavioriste et des recherches sur l’apprentissage. Elles examinent les relations entre les situations, les conduites et les conséquences qui contribuent à leur maintien. L’intégration progressive de concepts et de méthodes cognitifs a participé à la constitution des thérapies cognitives et comportementales, les TCC (Rachman, 2015).

Le modèle cognitif accorde une place aux interprétations : la manière de comprendre une situation influence les émotions et les comportements. Aaron Beck (2006) décrit une recherche partant de l’étude des difficultés rencontrées, construisant des modèles adaptés aux problèmes étudiés, puis développant et évaluant des traitements. L’objectif pratique oriente la recherche des mécanismes sur lesquels intervenir. Les techniques retenues dépendent de cette compréhension du problème.

La formulation individuelle relie ces connaissances à une personne et à son contexte. Le Beck Institute (s. d.) la présente comme évolutive, construite dans une relation collaborative, avec un suivi des progrès. Un modèle général et une compréhension singulière travaillent ici ensemble : les connaissances disponibles orientent les questions, puis les réponses et l’évolution de la situation conduisent le praticien à réviser sa formulation. La modélisation soutient l’ajustement de l’intervention au fil du travail.

Le transfert aux organisations concerne cette discipline de raisonnement. Une intervention sur les pratiques professionnelles poursuit des objectifs propres au travail, discutés avec les personnes concernées. Les sciences comportementales et la psychologie apportent des connaissances à cette intervention, dont la pertinence s’apprécie dans la situation où elle est menée.

COM-B : trois catégories pour ouvrir l’enquête

Le modèle COM-B organise l’analyse autour des capacités, des opportunités et de la motivation. Michie, van Stralen et West (2011) l’inscrivent dans un système où les composantes interagissent et où le comportement influence aussi ses déterminants. La motivation comprend des processus réfléchis comme des processus automatiques. L’opportunité comprend les conditions physiques et sociales qui rendent une conduite possible ou l’entravent.

COM-B est un modèle conceptuel. Ses trois grandes catégories orientent le recueil de données, sans calculer une probabilité individuelle de changement. La Behaviour Change Wheel relie ensuite l’analyse du comportement à des fonctions d’intervention. Dans l’article fondateur, les auteurs évaluent la capacité de leur construction à caractériser des interventions et appellent à poursuivre la recherche sur son apport à leur efficacité. Le statut d’un outil et les résultats obtenus avec cet outil correspondent à des questions distinctes.

Modéliser et comprendre la singularité : où se situe le débat ?

Une tension traverse l’étude des conduites humaines : construire des connaissances transférables tout en comprenant ce qui fait la particularité d’une situation. On parle de démarche nomothétique pour la recherche de régularités et de démarche idiographique pour l’étude approfondie du singulier. Les deux ambitions se rencontrent dès qu’un praticien mobilise des connaissances générales pour comprendre un problème local. La formulation cognitive et comportementale en fournit un exemple.

En France, la clinique de l’activité apporte une contribution à cette discussion. Clot, Faïta, Fernandez et Scheller (2000) proposent une co-analyse du travail avec les professionnels, notamment à partir d’enregistrements vidéo confrontés à leurs commentaires et à ceux de leurs pairs. Ils intègrent à leur analyse ce qui est réalisé, mais aussi les activités empêchées ou abandonnées. Leur objectif inclut le développement du pouvoir d’agir des collectifs sur leur travail.

Présenter cette tradition comme étrangère à l’action contredit son projet. La psychologie du travail et des organisations comprend plusieurs façons de relier connaissance et intervention. Les divergences portent sur les questions retenues, la place des personnes dans l’analyse et les moyens de juger les transformations obtenues. Une comparaison sérieuse décrit ces choix avant d’attribuer une supériorité à une tradition nationale.

Le désaccord défendu ici concerne une objection précise : l’invocation de la singularité comme motif suffisant pour écarter une modélisation. Une critique scientifique gagne en portée lorsqu’elle identifie les relations oubliées et montre comment leur omission affecte l’analyse. Le praticien dispose alors d’une raison d’enrichir le modèle, d’en changer ou de limiter son usage à certaines situations.

Une hypothèse utile change ce que l’on observe et ce que l’on teste

Prenons un exemple hypothétique dans un centre de relation client. La direction souhaite que les gestionnaires renseignent le motif de chaque appel dans un nouvel outil avant de passer au dossier suivant. Les saisies incomplètes sont interprétées comme un manque d’adhésion. L’enquête doit départager plusieurs explications : une difficulté à choisir la bonne catégorie, un champ difficile d’accès ou une consigne managériale donnant priorité au nombre d’appels traités.

Les données nécessaires diffèrent selon l’hypothèse. L’observation de l’écran et de l’enchaînement des tâches renseigne l’accès au champ. Des dossiers commentés avec les gestionnaires montrent comment ils comprennent les catégories. Les consignes et les critères d’évaluation éclairent les arbitrages attendus par leur hiérarchie. Les conditions de travail participent à l’explication des comportements, avec des conséquences sur les décisions de la direction.

Si les données désignent l’accès au champ comme obstacle prioritaire, l’équipe teste une interface où la saisie s’intègre au déroulement de l’appel. Elle suit les motifs correctement renseignés et le temps de traitement, en comparant les conditions autant que le terrain le permet. Un résultat décevant conduit à vérifier la réalisation du changement prévu, puis à réexaminer l’hypothèse initiale. Lorsque les arbitrages dépendent de plusieurs services, une cartographie des systèmes comportementaux aide à représenter les relations qui dépassent l’activité du seul gestionnaire.

Comment juger un modèle destiné à l’intervention ?

La facilité d’utilisation compte : une équipe doit comprendre comment le raisonnement conduit aux décisions proposées. Le modèle prend une valeur pratique lorsque ses hypothèses peuvent être confrontées à des observations accessibles et que ses omissions sont discutées. Les critères ci-dessous constituent une proposition de lecture pour les interventions organisationnelles.

Le résultat recherché comprend aussi les conséquences pour les personnes. Un outil qui augmente une fréquence d’usage en dégradant la qualité du travail répond mal à l’ambition d’une transformation utile. Définir les résultats avec les professionnels donne une place aux erreurs à éviter et aux conditions nécessaires à un travail satisfaisant. Le commanditaire arbitre alors sur plusieurs effets observés, au-delà du seul indicateur d’adoption.

Chez UNREST, une modélisation révisable au contact du travail

Le protocole SPARK organise cette chaîne de raisonnement : les objectifs orientent le choix des comportements, le diagnostic éclaire leurs déterminants, puis les interventions font l’objet d’une mise à l’épreuve et d’un suivi. Les constats et les hypothèses y occupent des places distinctes. Une décision de poursuivre dépend des résultats du test et des conditions de déploiement.

Le rasoir d’Ockham donne une exigence de justification à la complexité ajoutée. Box donne une place aux erreurs du modèle dans l’apprentissage. Pour le praticien, cela engage une responsabilité concrète : expliquer pourquoi il retient une hypothèse, quelles observations la soutiennent et ce qui le conduira à changer d’intervention. Le client obtient un raisonnement qu’il peut discuter et des résultats sur lesquels décider.

FAQ

Le rasoir d’Ockham prouve-t-il que l’explication la plus simple est vraie ?

Non. Il fournit un principe de préférence sous certaines conditions, dont la qualité de l’explication au regard des données. Des observations nouvelles justifient parfois une hypothèse supplémentaire et conduisent à retenir une explication plus complexe.

Tous les modèles sont-ils aussi bons puisqu’ils sont imparfaits ?

Non. Ils diffèrent par leurs appuis empiriques et leur adéquation à la question posée. Leurs erreurs ont aussi des conséquences différentes sur les décisions, ce qui permet de comparer leur intérêt pour un usage donné.

Un modèle général impose-t-il la même intervention à tout le monde ?

Non. Plusieurs situations analysées avec le même modèle conduisent à des diagnostics différents. Dans l’approche cognitive et comportementale, la formulation individuelle relie les connaissances générales à la personne et guide le choix des interventions.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de conseil en sciences comportementales appliquées à la transformation des organisations. Il développe des démarches de change enablement qui articulent diagnostic du travail, conception des interventions et évaluation des pratiques.

Références

• Baker, A. (2022). « Simplicity ». Stanford Encyclopedia of Philosophy, révision substantielle du 16 mai 2022. https://plato.stanford.edu/entries/simplicity/
• Box, G. E. P. (1976). « Science and Statistics ». Journal of the American Statistical Association, 71(356), 791–799. https://doi.org/10.1080/01621459.1976.10480949
• Box, G. E. P. (1979). « Robustness in the Strategy of Scientific Model Building ». Dans R. L. Launer et G. N. Wilkinson (dir.), Robustness in Statistics, 201–236. Academic Press. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-438150-6.50018-2
• Rachman, S. (2015). « The evolution of behaviour therapy and cognitive behaviour therapy ». Behaviour Research and Therapy, 64, 1–8. https://doi.org/10.1016/j.brat.2014.10.006
• Beck, A. T. (2006). « Aaron T. Beck Writes In: Early Response to CT, and Current Success ». Réponse de Beck reproduite par le Beck Institute le 8 novembre 2006. https://beckinstitute.org/blog/aaron-t-beck-writes-in-early-response-to-ct-and-current-success/
• Beck Institute (s. d.). « Understanding CBT ». Présentation du modèle cognitif et des principes de formulation individuelle. https://beckinstitute.org/about/understanding-cbt/
• Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). « The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions ». Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42
• Clot, Y., Faïta, D., Fernandez, G. et Scheller, L. (2000). « Entretiens en autoconfrontation croisée : une méthode en clinique de l’activité ». Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, 2(1). https://doi.org/10.4000/pistes.3833