Psychologie du travail et des organisations : croiser travail réel et sciences comportementales

Je poursuis un cursus en psychologie du travail au CNAM tout en construisant les interventions de UNREST à partir de la recherche internationale en psychologie des organisations. Cette double exposition fait apparaître deux traditions qui étudient le même objet avec des questions et des méthodes différentes. Leur rapprochement permet de mieux comprendre les comportements au travail et de concevoir des transformations qui tiennent compte des personnes comme de leur environnement.

Que recouvre la psychologie du travail et des organisations ?

La psychologie du travail et des organisations étudie les conduites humaines dans les situations professionnelles. Elle s’intéresse aux personnes, aux collectifs, aux tâches et aux systèmes qui encadrent l’activité. Son champ couvre aussi bien la santé au travail que la sélection, le leadership, la coopération, la formation ou le changement organisationnel.

Cette définition générale masque une diversité de traditions. En France, la discipline s’est développée au contact de l’ergonomie, de la clinique de l’activité et de la psychodynamique du travail. Dans le monde anglo-saxon, l’Industrial and Organizational Psychology, souvent abrégée en I/O Psychology, s’est structurée autour de la recherche empirique, de la psychométrie et de l’évaluation des pratiques organisationnelles.

Les différences concernent l’unité d’analyse et la manière de produire des connaissances utiles. Une approche part de l’activité réelle et cherche à comprendre ce que les professionnels doivent ajuster pour accomplir leur travail. L’autre définit des variables, construit des instruments et teste les relations entre conditions de travail, comportements et résultats.

Je conteste l’idée selon laquelle il faudrait choisir entre ces deux orientations. Une description fine du travail perd de son utilité lorsqu’elle ne débouche sur aucune possibilité d’action. Une mesure rigoureuse devient trompeuse lorsqu’elle isole l’individu de la situation qui donne sens à son comportement.

Ce que la tradition française permet de voir dans le travail réel

La psychologie du travail française a développé une attention soutenue à l’écart entre le travail prescrit et l’activité effectivement réalisée. Une procédure décrit une manière attendue d’agir, mais elle ne peut anticiper tous les événements, arbitrages et contradictions rencontrés sur le terrain. Les professionnels interprètent les règles, compensent les défauts des outils et coordonnent leur action avec celle des autres.

Cette activité de régulation reste souvent invisible. Lorsque le résultat est atteint, l’organisation l’attribue au fonctionnement normal du processus. Lorsqu’un incident survient, elle peut requalifier les mêmes ajustements en erreur, improvisation ou résistance. L’analyse du travail cherche à rendre ces régulations discutables afin de comprendre ce qu’elles révèlent de la conception du système.

Canguilhem a nourri cette tradition en définissant la santé par la capacité à instituer de nouvelles normes face aux variations du milieu. Dejours a étudié les relations entre organisation du travail, souffrance et défenses collectives. Clot a prolongé cette réflexion avec le pouvoir d’agir, qui désigne la possibilité de développer son activité et d’élargir les réponses disponibles dans une situation donnée.

Ces approches rappellent qu’un comportement observable ne résume jamais toute l’activité. Un salarié qui applique une consigne a peut-être renoncé à une option qu’il jugeait préférable, contourné un obstacle ou absorbé une contradiction restée inconnue de sa hiérarchie. Comprendre le travail suppose d’examiner ce qui a été accompli, les alternatives empêchées et les compromis qui ont permis de tenir.

La force de cette tradition tient à sa capacité à repérer les explications trop rapides. Une difficulté attribuée à la motivation peut provenir d’objectifs incompatibles. Un défaut de coopération peut résulter d’indicateurs qui mettent les équipes en concurrence. Une erreur répétée peut révéler une procédure inapplicable dans les conditions ordinaires de production.

Ce que la psychologie organisationnelle apporte à l’intervention

La Society for Industrial and Organizational Psychology définit l’I/O Psychology comme l’étude scientifique du bien-être et de la performance dans les situations de travail. La discipline mobilise des méthodes expérimentales, des enquêtes et des instruments psychométriques pour étudier des questions opérationnelles. Elle cherche aussi à établir si une intervention produit l’effet annoncé et dans quelles conditions cet effet apparaît.

Cette orientation a favorisé le développement d’outils pour analyser les emplois, évaluer des compétences, étudier le leadership ou mesurer le climat organisationnel. Elle impose de définir les construits employés et de distinguer une impression professionnelle d’un résultat étayé. Une notion comme l’agilité reste vague tant qu’elle n’est pas reliée à des comportements, à une situation et à des critères d’observation.

La psychologie organisationnelle étudie aussi le rôle du contexte. Johns le définit comme l’ensemble des opportunités et des contraintes situationnelles qui influencent l’apparition d’un comportement et la signification qu’il prend (2006). Cette perspective évite d’interpréter une conduite comme l’expression stable d’une personnalité lorsque les règles, les ressources ou les conséquences de l’action peuvent l’expliquer.

L’évaluation apporte alors une discipline utile à l’intervention. Les équipes formulent une hypothèse, choisissent des observations adaptées et comparent les effets obtenus aux effets recherchés. Une action séduisante sur le plan conceptuel peut être corrigée ou abandonnée lorsqu’elle ne modifie pas le comportement visé.

Cette tradition comporte pourtant ses propres risques. Un score peut acquérir une autorité supérieure à sa validité réelle, et une corrélation peut être interprétée comme un mécanisme causal. La standardisation facilite la comparaison, mais elle peut aussi faire disparaître les particularités du travail et les raisons pour lesquelles une même pratique produit des effets différents selon les équipes.

Comment articuler les deux traditions ?

Le rapprochement gagne à partir de leurs complémentarités concrètes. La tradition française fournit une compréhension détaillée de l’activité et des contraintes. La psychologie organisationnelle aide à transformer cette compréhension en hypothèses testables, en instruments et en décisions évaluables.

Cette articulation demande un choix méthodologique, plutôt qu’une accumulation d’outils. Une observation de l’activité devient prioritaire lorsque le travail officiel décrit mal ce que les professionnels accomplissent. Une mesure standardisée devient pertinente lorsqu’il faut comparer des équipes, suivre une évolution ou évaluer un dispositif.

Le niveau d’analyse doit aussi rester explicite. Une intervention individuelle peut aider un manager à repérer ses automatismes sous pression. Elle aura peu d’effet si l’organisation entretient une surcharge, une ambiguïté des responsabilités ou des incitations contradictoires. Le diagnostic doit déterminer ce qui relève de la personne, du collectif ou de la conception du système.

Les limites respectives des deux traditions

La tradition française sait décrire la complexité du travail avec une grande précision. Une partie de ses productions reste cependant difficile à traduire en choix de conception, en critères de décision ou en mesures de résultat. Le risque apparaît lorsque la fidélité à la complexité conduit à suspendre l’action faute de pouvoir représenter l’ensemble de la situation.

La tradition anglo-saxonne facilite davantage le passage vers l’instrumentation. Elle peut toutefois déplacer la responsabilité vers les personnes en transformant un problème d’organisation en déficit individuel. Développer la résilience d’une équipe devient discutable lorsque la charge, les ressources et les règles rendent son activité intenable.

Ces dérives proviennent moins des disciplines elles-mêmes que de leurs usages. La clinique de l’activité peut soutenir des transformations concrètes, et la recherche anglo-saxonne a largement documenté le rôle des contraintes organisationnelles. Les opposer revient à figer des traditions qui ont elles-mêmes évolué et dialoguent déjà dans une partie de la littérature.

Le désaccord utile porte sur le statut de la mesure. Une mesure ne remplace ni l’enquête sur le travail ni la délibération sur les finalités de l’intervention. Elle apporte une représentation partielle, construite pour répondre à une question précise, dont les responsables doivent connaître les limites.

Ce rapprochement change-t-il la conduite des transformations ?

Une transformation modifie des tâches, des responsabilités et des critères de réussite. Elle demande parfois aux professionnels d’abandonner des régulations qui permettaient au système de fonctionner. Une analyse limitée au plan de déploiement risque alors d’ignorer les conditions concrètes dans lesquelles les comportements attendus devront apparaître.

La psychologie du travail aide à identifier les compromis existants, les règles inapplicables et les ressources que les équipes mobilisent sans qu’elles soient reconnues. La psychologie organisationnelle permet de définir les comportements requis, d’évaluer les capacités disponibles et de suivre les effets du changement. Leur combinaison fournit une base solide au change enablement.

Prenons un projet qui demande aux managers de déléguer davantage. L’analyse du travail examine les décisions qu’ils prennent, les informations auxquelles ils ont accès et les situations dans lesquelles ils reprennent la main. L’approche comportementale précise les actes attendus, puis vérifie si une modification des règles ou un développement ciblé des compétences change effectivement les pratiques.

Cette démarche réduit le recours aux catégories générales comme l’adhésion ou la résistance. Elle décrit ce que les personnes font, ce qui rend l’action coûteuse et ce que l’organisation peut modifier. Le changement devient un objet d’enquête et de conception avant de devenir un programme d’accompagnement.

La proposition d’UNREST

UNREST réunit ces deux traditions dans une pratique de conseil en développement organisationnel. Nous examinons le travail réel et les contraintes qui orientent les comportements, puis nous définissons les capacités que la transformation exige. Les interventions associent diagnostic organisationnel, développement de compétences comportementales et mesure des effets.

Cette approche rejoint les sciences comportementales appliquées au travail, avec une vigilance particulière sur l’interaction entre la personne et son environnement. Elle refuse le profiling comme principe d’intervention et se concentre sur des conduites observables dans des situations professionnelles. Une compétence intéresse l’organisation lorsqu’elle peut être développée, mobilisée et évaluée sans prétendre résumer la personne.

La finalité consiste à renforcer la capacité de l’organisation à s’adapter aux changements successifs. Certaines difficultés appellent un travail sur les compétences, tandis que d’autres demandent de revoir les règles, la charge ou l’architecture de décision. Le diagnostic sert à choisir le bon niveau d’intervention et à éviter de demander aux individus de compenser seuls les défauts du système.

Questions fréquentes sur la psychologie du travail et des organisations

Quelle différence existe entre psychologie du travail et psychologie des organisations ?

La psychologie du travail étudie principalement l’activité, les conditions dans lesquelles elle s’exerce et leurs effets sur les personnes. La psychologie des organisations s’intéresse davantage aux comportements collectifs, au leadership, aux structures et aux processus organisationnels. Les formations et les pratiques professionnelles réunissent souvent ces deux dimensions sous une même appellation.

Quelle différence existe entre psychologie du travail et ressources humaines ?

La psychologie du travail est une discipline scientifique et professionnelle qui produit des connaissances sur les conduites et les situations de travail. Les ressources humaines constituent une fonction de l’entreprise chargée de politiques comme le recrutement, le développement, la rémunération ou les relations sociales. Les professionnels RH peuvent mobiliser les apports de la psychologie du travail sans exercer eux-mêmes comme psychologues.

Qu’est-ce que l’I/O Psychology ?

L’Industrial and Organizational Psychology est l’appellation principalement utilisée dans le monde anglo-saxon pour la psychologie industrielle et organisationnelle. Elle étudie le comportement au travail avec des méthodes empiriques et intervient sur des sujets comme la sélection, la performance, le leadership ou la conception des organisations. Son périmètre recoupe partiellement celui de la psychologie du travail française.

Comment la psychologie du travail contribue-t-elle à la conduite du changement ?

Elle aide à comprendre les effets d’une transformation sur l’activité, les collectifs et les marges de manœuvre. Elle permet de repérer les contradictions entre le travail demandé et les ressources disponibles. Ces observations orientent ensuite les choix de conception, de développement des compétences et d’accompagnement.

Un consultant en psychologie du travail est-il nécessairement psychologue ?

Le titre de psychologue est protégé en France et suppose les diplômes requis par la réglementation. Un consultant peut mobiliser des recherches issues de la psychologie du travail sans utiliser ce titre. Il doit présenter clairement sa formation, son rôle et les limites de son intervention.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur d’UNREST, cabinet de change enablement et de développement organisationnel. Titulaire d’un master en management et coaching de l’université Paris Dauphine-PSL, il poursuit un cursus en psychologie du travail au CNAM et enseigne comme vacataire à l’IAE Paris-Sorbonne. Ses travaux portent sur les conditions cognitives, comportementales et organisationnelles qui permettent aux entreprises de préparer leurs transformations.

Références

Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. Presses universitaires de France.

Johns, G. (2006). « The essential impact of context on organizational behavior ». Academy of Management Review, 31(2), 386-408. https://doi.org/10.5465/amr.2006.20208687