L’Organizational Behavior Management (OBM) est une branche de l’analyse appliquée du comportement (ABA). Il étudie ce que les personnes font au travail et la façon dont leur environnement influence leurs pratiques, afin d’agir sur les conditions de travail et d’améliorer les résultats de l’organisation. Une direction demande à ses équipes de signaler les erreurs dès qu’elles les repèrent. Imaginons qu’au service expédition, chaque alerte oblige la personne qui la remonte à se justifier auprès de son responsable. Corriger discrètement une erreur de préparation lui permet de reprendre son travail plus vite. Renforcer la communication sur la transparence, sans changer le traitement des alertes, revient à demander aux équipes un comportement que l’organisation décourage.

D’où vient l’Organizational Behavior Management ?

Le Behavior Analyst Certification Board situe l’OBM parmi les branches de l’analyse appliquée du comportement (Applied Behavior Analysis, ABA). Dans un article fondateur de 1968, Donald Baer, Montrose Wolf et Todd Risley décrivent une démarche qui consiste à étudier des comportements ayant une importance concrète, à observer leur évolution et à examiner le rôle de l’intervention dans cette évolution. Appliquée au travail, cette démarche relie des actions observables aux conditions dans lesquelles les personnes les réalisent et aux résultats qu’elles produisent.

« Réduire les erreurs d’expédition » désigne un résultat. « Prévenir le responsable d’équipe lorsqu’un écart est repéré avant le départ de la commande » désigne une action susceptible d’y contribuer. Une fois l’action définie, on peut observer à quel moment elle se produit, dans quelles circonstances les personnes y renoncent et ce que le signalement déclenche. Deux équipes qui obtiennent des résultats différents sur les erreurs d’expédition n’ont pas forcément besoin de la même intervention.

Que révèle le modèle ABC sur les pratiques de travail ?

Le modèle ABC décrit une situation à partir de l’antécédent (antecedent), du comportement (behavior) et de la conséquence (consequence). L’antécédent désigne ce qui précède l’action et contribue à la rendre probable dans cette situation. Le comportement désigne l’action elle-même. La conséquence désigne ce qui suit et dont on examine l’effet sur la probabilité que l’action se répète dans des circonstances comparables.

Dans le service expédition, la personne repère un écart entre la commande et son contenu. Si elle signale l’écart, elle interrompt son travail et doit expliquer l’origine du problème. Si elle corrige le colis sur place, elle reprend sa tâche. Lorsque cette différence se répète, éviter l’interruption et la justification constitue une explication plausible du recours à la correction discrète.

Élément du modèle ABC Si la personne signale l’erreur Si la personne corrige le colis sans signaler l’erreur
A · Antécédent La personne repère un écart entre la commande et le contenu du colis avant l’expédition. Elle repère le même type d’écart avant l’expédition.
B · Comportement Elle prévient son responsable d’équipe. Elle rectifie le contenu du colis sans prévenir son responsable.
C · Conséquence Elle interrompt son travail pour expliquer l’origine du problème. Elle reprend son travail après la correction, sans avoir à se justifier.

Décrire la séquence donne une hypothèse à vérifier. Si les salariés signalent davantage les écarts quand leur responsable traite rapidement l’alerte, la manière de répondre mérite d’être examinée. Si les signalements sont surtout rares aux postes qui n’ont pas accès au canal prévu, l’accès au canal devient une hypothèse à vérifier. Le modèle COM-B aide à élargir ce diagnostic en examinant la capacité, les possibilités offertes par l’environnement et la motivation.

Pourquoi l’OBM s’intéresse-t-il aussi à l’organisation du travail ?

Le responsable d’équipe travaille lui aussi sous des contraintes. Si l’entreprise lui demande de tenir les horaires d’expédition et que chaque alerte bloque une commande sans qu’un collègue puisse prendre le relais, traiter le signalement entre en conflit avec un objectif sur lequel il est évalué. La réponse du manager prend alors son sens à l’échelle du processus. L’intervention change selon que le blocage vient du circuit de décision, des moyens disponibles ou de la manière dont la direction arbitre entre délai et qualité.

L’analyse comportementale des systèmes (Behavioral Systems Analysis) formalise cet élargissement du regard. Diener, McGee et Miguel (2009) proposent une méthode pour analyser les interdépendances au sein de l’organisation, entre ses processus et dans le travail des personnes qui les exécutent. C’est un point de rencontre avec le développement organisationnel. Dans une réorganisation, par exemple, l’OBM aide à préciser les pratiques que les nouvelles responsabilités sont censées rendre possibles et à voir comment elles s’installent dans le travail.

Comment savoir si l’intervention améliore le travail ?

En 1978, Judi Komaki, Kenneth Barwick et Lawrence Scott ont identifié des gestes de sécurité observables dans deux services d’une usine agroalimentaire. Ils ont introduit à des moments différents une intervention qui combinait l’explication des gestes attendus, leur présentation visuelle et des retours fréquents sur les pratiques observées. Les gestes de sécurité sont devenus plus fréquents après l’introduction du programme dans chacun des deux services et sont revenus près de leur niveau initial à son retrait. L’évolution observée porte sur l’intervention dans son ensemble, qui associait plusieurs leviers.

Si le traitement des alertes freine leur remontée, la direction peut tester un circuit court. La personne décrit l’écart au moment où elle le repère. Le responsable répond sur la conduite à tenir et l’équipe revient plus tard sur l’origine de l’erreur.

Une hausse du nombre d’alertes est alors ambiguë. Elle peut refléter des erreurs plus nombreuses ou une meilleure remontée des écarts. Un contrôle indépendant sur un échantillon de commandes aide à suivre les erreurs qui échappent à la vérification. Le délai de prise en charge indique si les responsables traitent les alertes remontées. Ensemble, ces observations aident la direction à déterminer si le nouveau circuit rend les écarts plus visibles et permet de les corriger avant l’envoi.

Le change enablement prolonge cette question dans le temps. Une équipe gagne en capacité d’action lorsqu’elle sait repérer les écarts, que ses responsables ont les moyens de les traiter et qu’elle sait à qui s’adresser si le circuit se bloque. La direction peut alors examiner si la pratique tient quand les volumes augmentent ou que les responsabilités changent.

FAQ sur l’Organizational Behavior Management

Le renforcement en OBM passe-t-il par des primes ?

Une réponse rapide qui permet de résoudre un problème est un exemple de conséquence susceptible de renforcer le signalement. Le mot « renforcement » désigne un effet sur la fréquence future du comportement dans des conditions comparables. La valeur d’une prime aux yeux de la direction renseigne peu sur cet effet, qui s’apprécie en observant ce que font ensuite les personnes concernées.

Quelle différence entre l’OBM et l’Organizational Behavior ?

L’Organizational Behavior, ou comportement organisationnel, étudie au sens large les conduites individuelles et collectives dans les organisations. L’OBM désigne une tradition d’intervention issue de l’analyse appliquée du comportement. Les deux champs partagent des objets, comme la coopération, que l’OBM aborde à partir des actions à observer et des conditions sur lesquelles intervenir.

Références

Baer, D. M., Wolf, M. M. et Risley, T. R. (1968). Some current dimensions of applied behavior analysis. Journal of Applied Behavior Analysis, 1(1), 91–97. https://doi.org/10.1901/jaba.1968.1-91

Behavior Analyst Certification Board (s. d.). Organizational Behavior Management. https://www.bacb.com/about-behavior-analysis/organizational-behavior-management/

Diener, L. H., McGee, H. M. et Miguel, C. F. (2009). An integrated approach for conducting a behavioral systems analysis. Journal of Organizational Behavior Management, 29(2), 108–135. https://doi.org/10.1080/01608060902874534

Komaki, J., Barwick, K. D. et Scott, L. R. (1978). A behavioral approach to occupational safety: Pinpointing and reinforcing safe performance in a food manufacturing plant. Journal of Applied Psychology, 63(4), 434–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.63.4.434

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour faire évoluer les pratiques de travail et les conditions dans lesquelles les équipes mènent leurs transformations.