Modèle COM-B : comprendre et changer les comportements au travail

Dans les transformations que j’accompagne, l’écart entre le comportement attendu et le travail réel est souvent expliqué par un manque d’engagement. Le modèle COM-B permet d’examiner cet écart avec davantage de méthode : la personne possède-t-elle les capacités requises, la situation lui donne-t-elle la possibilité d’agir et sa motivation soutient-elle l’action au moment où elle doit avoir lieu ? Appliquée au travail, cette grille révèle fréquemment des contraintes organisationnelles que les discours sur la résistance au changement laissent de côté.

Qu’est-ce que le modèle COM-B ?

Le modèle COM-B a été présenté en 2011 par Susan Michie, Maartje van Stralen et Robert West au centre du Behaviour Change Wheel. Son nom associe trois conditions du comportement : Capability, Opportunity et Motivation. Le B désigne le Behaviour, c’est-à-dire le comportement produit par leur interaction.

La capacité recouvre ce qu’une personne peut mobiliser physiquement et psychologiquement. L’opportunité correspond aux conditions matérielles et sociales qui rendent le comportement possible ou probable. La motivation englobe les processus réfléchis, comme une intention ou une évaluation, ainsi que les processus automatiques liés aux habitudes, aux émotions et aux impulsions.

Ces trois composantes forment un système dynamique. La capacité et l’opportunité influencent la motivation, tandis que le comportement accompli modifie à son tour l’expérience, les habitudes et parfois l’environnement. West et Michie (2020) insistent sur ces boucles de rétroaction : COM-B décrit un mouvement dans le temps plutôt qu’une succession mécanique de trois cases.

Pourquoi le modèle COM-B est-il utile au travail ?

Une transformation formule souvent ses attentes dans un vocabulaire abstrait : collaborer davantage, adopter une posture agile, devenir acteur du changement ou mieux partager l’information. Ces expressions indiquent une direction, mais elles décrivent mal ce que les personnes doivent faire. Un diagnostic comportemental exige un verbe observable, un acteur, une situation et un résultat attendu.

« Renforcer la coopération » peut ainsi devenir : « lors de la réunion hebdomadaire, chaque responsable signale les dépendances susceptibles de retarder son équipe et nomme la décision attendue ». Cette formulation permet de chercher ce qui empêche l’action. Il devient possible d’observer la conduite, de recueillir des faits et de vérifier l’effet d’une intervention.

COM-B apporte alors une discipline simple. Le modèle oblige à envisager plusieurs familles d’explications avant d’attribuer l’écart à la personne. Il évite qu’un besoin de formation soit déduit d’un problème mal défini ou qu’une campagne de communication soit lancée face à une règle de gestion contradictoire.

Cette logique rejoint l’approche défendue dans notre article sur les sciences comportementales au travail. L’analyse porte sur une conduite située, avec ses déterminants internes et les conditions dans lesquelles elle se déploie. Elle gagne encore en précision lorsqu’elle est rapprochée de la psychologie du travail et des organisations, qui examine l’activité réelle et les contraintes du système.

Comment distinguer capacité, opportunité et motivation ?

La capacité psychologique comprend les connaissances, mais aussi l’attention, la mémoire, le raisonnement et les habiletés nécessaires à l’action. Un manager peut connaître une procédure de feedback tout en peinant à repérer les faits pertinents au cours d’une interaction tendue. La connaissance déclarative ne suffit alors pas à produire le comportement attendu.

La capacité physique concerne les aptitudes corporelles ou techniques requises. Elle paraît secondaire dans de nombreuses transformations tertiaires, alors qu’elle intervient dès qu’un geste, une endurance, un accès sensoriel ou une manipulation précise conditionne l’action. Dans un environnement numérique, certaines habiletés d’utilisation relèvent aussi de la capacité lorsqu’elles ont été apprises et peuvent être mobilisées.

L’opportunité physique rassemble les éléments extérieurs qui autorisent l’action : temps, outils, informations, accès, processus et configuration du poste. L’opportunité sociale concerne les normes, les rôles et les réactions prévisibles des autres. Une équipe peut maîtriser une nouvelle pratique tout en évitant de l’utiliser parce que la hiérarchie valorise encore l’ancien comportement.

La motivation réfléchie comprend les intentions, les arbitrages et les croyances sur les conséquences de l’action. La motivation automatique recouvre les émotions, les routines et les associations apprises. Un collaborateur peut juger un nouveau rituel utile et revenir sous pression à une habitude ancienne, car celle-ci demande moins d’attention et protège son sentiment de maîtrise.

La frontière entre les composantes sert le diagnostic sans décrire des compartiments étanches. Un outil inaccessible réduit l’opportunité ; son usage répété peut ensuite développer la capacité et rendre l’action plus familière. L’observation dans le temps évite de transformer COM-B en photographie figée.

Pourquoi l’opportunité est-elle souvent mal diagnostiquée dans l’entreprise ?

Les interventions en entreprise privilégient volontiers la capacité et la motivation. La formation cherche à développer des savoirs ou des compétences ; la communication tente de convaincre. Ces réponses sont visibles, faciles à commander et compatibles avec une explication individuelle de la difficulté.

L’opportunité impose d’examiner l’organisation du travail. Il faut regarder la charge, les priorités concurrentes, les droits de décision, les outils, les objectifs et la manière dont les collègues réagissent à une conduite nouvelle. Cet examen peut révéler que le comportement officiellement demandé expose la personne à un coût professionnel immédiat.

Prenons le cas d’une transformation qui demande aux managers de faire remonter rapidement les difficultés. Le comportement restera rare si l’alerte déclenche une mise en cause, si aucun arbitrage ne suit ou si le reporting absorbe un temps que les objectifs opérationnels ne reconnaissent pas. Une nouvelle formation à la communication laisserait ces déterminants intacts.

Je m’écarte ici d’un usage fréquent de COM-B qui traite l’opportunité comme une rubrique consacrée aux « moyens ». Dans une organisation, elle comprend aussi le pouvoir d’agir, les règles implicites et les conséquences sociales d’une conduite. Cette lecture relie les sciences comportementales au développement organisationnel, car elle porte sur la structure qui sélectionne certains comportements et en décourage d’autres.

Comment réaliser un diagnostic COM-B en entreprise ?

Le diagnostic commence par un comportement précis. « Utiliser le nouvel outil » reste trop large : consulter quelle information, produire quel livrable, dans quelle situation et avec quel degré d’autonomie ? La description doit permettre à deux observateurs de reconnaître l’action sans interpréter l’attitude ou la personnalité de son auteur.

Il faut ensuite recueillir des données sur les six composantes. Les entretiens permettent d’accéder aux raisonnements et aux perceptions ; l’observation révèle les routines et les contraintes qui échappent au discours. Les traces d’activité, les incidents, les délais et les décisions offrent d’autres indices, à condition de les rapporter au comportement étudié.

Chaque explication devient une hypothèse à vérifier. « Les managers manquent de courage » mélange une inférence psychologique et un jugement. Le diagnostic cherchera plutôt à établir s’ils repèrent les signaux, connaissent le canal d’alerte, anticipent une réaction défavorable ou disposent d’un moment pour documenter le problème.

Le tableau organise l’enquête sans produire automatiquement une conclusion. Plusieurs composantes peuvent expliquer le même comportement, et les personnes ne rencontrent pas toutes les mêmes obstacles. Un diagnostic utile indique quelles hypothèses sont étayées, lesquelles restent incertaines et sur quelles données repose cette distinction.

Comment passer du diagnostic COM-B à l’intervention ?

Le Behaviour Change Wheel relie le diagnostic à neuf fonctions d’intervention, parmi lesquelles la formation, le modelage, la restructuration de l’environnement et l’habilitation. Michie, van Stralen et West (2011) ont construit ce cadre pour éviter le choix intuitif d’une solution avant l’analyse du comportement. Une intervention peut agir sur plusieurs composantes, tandis qu’un même obstacle peut appeler des réponses différentes selon le contexte.

Une lacune de connaissance peut justifier un apport pédagogique bref. Une habileté fragile demande de la pratique, du feedback et des situations répétées. Une contrainte d’opportunité appelle souvent une modification du flux de travail, d’une règle, d’un accès ou d’un rituel collectif. Les habitudes et les réactions émotionnelles réclament un environnement qui facilite la répétition du comportement nouveau dans les situations où l’ancien réflexe réapparaît.

Le choix tient aussi compte de la faisabilité, de l’acceptabilité et des effets indésirables. Une incitation peut augmenter la fréquence d’une conduite tout en dégradant sa qualité. Un contrôle plus strict peut améliorer la conformité apparente et réduire la remontée des difficultés. L’intervention doit donc préciser le mécanisme attendu et les signes qui permettraient de constater un effet opposé.

La mesure porte ensuite sur le comportement ciblé, puis sur ses conséquences. Le nombre de signalements ne renseigne pas à lui seul sur leur qualité ni sur leur traitement. Une évaluation cohérente vérifiera, par exemple, le délai de remontée, la précision des faits transmis, la décision obtenue et les éventuels contournements apparus après l’intervention.

Quelles sont les limites du modèle COM-B ?

COM-B classe les déterminants possibles avec une grande économie de concepts. Cette parcimonie explique son utilité, mais les catégories restent larges. Dire qu’un obstacle relève de la motivation automatique donne une direction d’enquête ; cette étiquette ne précise ni l’émotion, ni l’apprentissage antérieur, ni la situation qui déclenche la réponse.

Le modèle a été élaboré dans le champ des interventions comportementales et ses premières applications publiées concernaient notamment la santé publique. Son transfert au travail demande une analyse complémentaire des métiers, des rapports de pouvoir et des interdépendances. Une organisation distribue des ressources, fixe des objectifs et arbitre entre des intérêts parfois contradictoires ; COM-B ne fournit pas à lui seul une théorie de ces mécanismes.

Le modèle peut aussi favoriser une lecture circulaire lorsque le diagnostic repose uniquement sur le résultat observé. Conclure qu’une personne n’agit pas parce qu’elle manque de motivation, puis déduire ce manque de son inaction, n’apporte aucune information. Les hypothèses doivent être confrontées à des données indépendantes du comportement qu’elles cherchent à expliquer.

Enfin, un comportement local peut améliorer un indicateur et déplacer le problème ailleurs. Accélérer la remontée des alertes surcharge parfois le niveau chargé de les traiter. L’unité d’analyse doit alors s’élargir au processus, aux acteurs interdépendants et aux effets produits dans le reste du système.

Comment articuler COM-B, développement organisationnel et change enablement ?

Le change enablement cherche à développer les conditions qui permettent aux personnes et aux collectifs de changer. COM-B aide à préciser ces conditions à l’échelle d’une conduite. Il transforme une ambition générale en hypothèses que l’organisation peut examiner et sur lesquelles elle peut agir.

Le développement organisationnel élargit ensuite le regard. Il relie les comportements aux règles de fonctionnement, à la structure, aux relations et aux boucles d’apprentissage. Cette articulation évite d’individualiser les difficultés tout en conservant une unité d’analyse observable.

Chez UNREST, cette démarche nourrit notre conseil en développement organisationnel. Nous définissons les comportements qui soutiennent la transformation, examinons les conditions qui les rendent possibles, puis testons des interventions dans le travail. La mesure porte sur les conduites produites et sur les effets organisationnels recherchés.

FAQ sur le modèle COM-B

Que signifie l’acronyme COM-B ?

COM-B signifie Capability, Opportunity, Motivation-Behaviour. Le modèle propose que le comportement résulte de l’interaction entre la capacité d’agir, les possibilités offertes par l’environnement et les processus motivationnels présents au moment de l’action. Le B désigne le comportement que ce système contribue à produire.

Le modèle COM-B sert-il uniquement en santé publique ?

Son usage s’étend à toute intervention qui cherche à comprendre ou modifier une conduite définie. Dans l’entreprise, il peut éclairer l’adoption d’un outil, un comportement managérial, le partage d’informations ou l’application d’une règle de sécurité. Le transfert exige toutefois d’intégrer l’organisation du travail et les rapports entre acteurs.

Quelle différence existe-t-il entre capacité et motivation ?

La capacité désigne les ressources physiques et psychologiques qui permettent d’accomplir l’action. La motivation désigne les processus qui orientent et déclenchent cette action, qu’ils soient réfléchis ou automatiques. Une personne peut savoir conduire un entretien difficile et continuer à l’éviter parce qu’elle anticipe un conflit.

Comment mesurer les dimensions du modèle COM-B ?

La méthode dépend du comportement et du contexte. Entretiens, observations, questionnaires, traces numériques et données opérationnelles peuvent être combinés. Une mesure utile relie chaque donnée à une hypothèse précise et distingue ce que les personnes déclarent de ce qu’elles font dans la situation étudiée.

COM-B suffit-il pour construire un programme de transformation ?

COM-B fournit un diagnostic comportemental et oriente le choix des interventions. Un programme de transformation doit aussi traiter la gouvernance, les interdépendances, les ressources et les effets produits à l’échelle du système. Le modèle devient plus robuste lorsqu’il est intégré à une démarche de développement organisationnel.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur d’UNREST, cabinet de change enablement et de développement organisationnel. Il mobilise les sciences comportementales et la psychologie du travail pour diagnostiquer les conditions du changement, développer des compétences observables et mesurer leurs effets dans les organisations.

Références

1. Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42
2. West, R., & Michie, S. (2020). A brief introduction to the COM-B Model of behaviour and the PRIME Theory of motivation (version 2). Qeios. https://doi.org/10.32388/WW04E6.2