Théorie de l’esprit : comprendre les autres au travail

La théorie de l’esprit désigne la capacité à attribuer des états mentaux à soi-même et à autrui : ce qu’une personne croit, ce qu’elle sait ou ce qu’elle cherche à faire. Elle permet d’interpréter ses actions en tenant compte d’un point de vue différent du sien. Au travail, cette capacité intervient lorsque l’on explique une décision ou que l’on cherche à comprendre un désaccord. Elle expose aussi à une erreur : prendre une interprétation plausible pour une connaissance des intentions de l’autre.

Qu’est-ce que la théorie de l’esprit ?

David Premack et Guy Woodruff ont introduit l’expression theory of mind dans un article de 1978 consacré aux chimpanzés [1]. Leur définition renvoie à des inférences sur des états mentaux qui ne sont pas directement observables. Nous voyons une action, entendons une phrase, puis cherchons à comprendre l’intention ou la croyance qui pourrait l’expliquer. Le terme « théorie » souligne ce travail d’interprétation, sans supposer une théorie scientifique consciemment formulée par chaque personne.

Comprendre qu’autrui peut avoir une croyance différente de la sienne constitue une composante de cette capacité. Une personne peut agir à partir d’une information ancienne, sans savoir qu’une décision a changé. Son comportement devient compréhensible si l’on tient compte de ce qu’elle sait à ce moment-là. L’explication reste à vérifier : plusieurs raisons peuvent produire une même action.

Le périmètre du concept fait toutefois l’objet de discussions scientifiques. Schaafsma et ses collègues (2015) soulignent l’hétérogénéité des processus et des tâches regroupés sous cette expression [5]. Ils proposent d’en préciser les composantes plutôt que de supposer une faculté uniforme. Cette réserve compte pour le développement professionnel : un exercice de raisonnement sur une croyance ne mesure pas toutes les dimensions de la compréhension sociale.

Cette distinction intéresse directement les transformations organisationnelles. Entre une décision prise par un comité de direction et son application, les personnes disposent d’informations différentes. Pour analyser un écart de pratique, on peut examiner ce qui a été transmis et la manière dont les consignes ont été comprises. Déduire une intention d’opposition du seul comportement observé ferme cette investigation trop tôt.

Théorie de l’esprit et empathie : quelle différence ?

Dans les recherches sur la cognition sociale, la théorie de l’esprit concerne la compréhension des états mentaux d’autrui. L’empathie, lorsqu’elle est définie comme partage affectif, concerne le fait d’éprouver une émotion en réponse à celle d’une autre personne. Kanske et ses collègues (2015) ont conçu le dispositif expérimental EmpaToM pour étudier séparément ces dimensions [2]. Leurs résultats soutiennent une distinction entre les processus examinés, plutôt qu’une compétence sociale unique qui expliquerait toutes nos interactions.

Au travail, on peut comprendre les raisons d’un désaccord sans partager l’émotion qui l’accompagne. Éprouver de la sympathie ne donne pas davantage un accès certain aux priorités de son interlocuteur. Ces différences invitent à préciser ce que l’on souhaite développer dans un programme de management : l’écoute d’un vécu, l’identification des informations disponibles ou la vérification d’une interprétation. Une demande générale de « davantage d’empathie » laisse ces objectifs indéterminés.

Pourquoi pouvons-nous nous tromper sur ce que les autres savent ?

Posséder une capacité de raisonnement sur autrui ne garantit pas son utilisation dans chaque échange. Keysar, Lin et Barr (2003) l’ont étudié dans un jeu de communication entre adultes [3]. Les participants savaient qu’un interlocuteur ignorait l’identité d’un objet caché. Pourtant, ils interprétaient parfois ses instructions comme si cet objet pouvait être celui qu’il désignait. L’étude met en évidence un écart entre ce que les participants savent des connaissances d’autrui et leur manière d’utiliser cette information pendant l’échange.

Ce résultat expérimental fournit un point d’attention pour la communication professionnelle. Lorsqu’une explication paraît évidente à son auteur, il reste utile de vérifier ce dont son destinataire dispose pour la comprendre. En entreprise, cette vérification peut porter sur les arbitrages qui ont précédé une décision ou sur les conséquences attendues d’une nouvelle règle. L’étude de laboratoire ne mesure pas la fréquence de ces erreurs dans les transformations ; elle justifie de ne pas présumer que la différence de perspective sera spontanément prise en compte.

Un message diffusé et une information comprise correspondent à deux observations distinctes. Pour examiner la seconde, on peut demander à la personne de décrire la décision avec ses propres mots et d’en préciser les conséquences pour son activité. Cette démarche permet de repérer une ambiguïté sans conclure à un manque d’engagement. Elle peut aussi révéler un désaccord argumenté sur une décision pourtant comprise.

Se mettre à la place de l’autre suffit-il à le comprendre ?

L’invitation à « se mettre à la place de l’autre » mérite une réserve : elle peut améliorer l’attention portée à autrui sans rendre l’interprétation plus exacte. Eyal, Steffel et Epley (2018) ont conduit 25 expériences sur la précision des jugements concernant d’autres personnes [4]. Dans les tâches étudiées, la consigne de prendre leur perspective n’améliorait pas systématiquement l’exactitude. Elle pouvait parfois augmenter la confiance dans le jugement sans améliorer sa précision.

Une dernière expérience apportait un résultat différent lorsque les participants obtenaient directement le point de vue de l’autre par la conversation [4]. Cette observation soutient l’intérêt de recueillir des informations supplémentaires. Sa portée concerne les tâches étudiées et ne permet pas de conclure que toute prise de perspective est inutile. Elle invite à associer l’exercice d’imagination à une possibilité de vérification auprès de la personne concernée.

Pour une transformation, cette distinction conduit à traiter une lecture des intentions comme une hypothèse de travail. L’idée selon laquelle une équipe redouterait de perdre son autonomie peut orienter des questions. Elle ne permet pas de présenter cette crainte comme un fait établi. Le diagnostic doit aussi autoriser les personnes à expliquer une difficulté que le commanditaire n’avait pas envisagée, comme une règle contradictoire ou une information manquante.

Comment utiliser la théorie de l’esprit dans une transformation ?

L’application proposée ici consiste à distinguer le comportement observé, les explications envisagées et les informations encore nécessaires. Ce sont des repères pour conduire une investigation, sans prétendre constituer un protocole validé à eux seuls. Leur intérêt dépend de la possibilité de réviser l’interprétation initiale. Une enquête conçue pour confirmer ce que la direction croit déjà laisse peu de place au point de vue des professionnels. Le tableau suivant traduit cette distinction en questions de diagnostic applicables au travail.

Dans un entretien, une question sur la dernière situation rencontrée permet de préciser l’activité concernée. On peut ensuite demander quelles informations étaient disponibles et ce qui a conduit à retenir une option. Cette progression aide à examiner les raisons exprimées tout en les confrontant aux conditions de réalisation du travail. Le récit recueilli reste une source d’information située, à rapprocher d’autres observations lorsque c’est nécessaire.

La prise en compte des conditions de travail évite de réduire toute difficulté à une intention individuelle. Comprendre ce qu’une personne pense n’explique pas, à lui seul, ce qu’elle peut faire dans son organisation. L’accès aux ressources et les règles de décision doivent aussi être examinés. Le modèle COM-B fournit un cadre complémentaire pour analyser ces conditions, avec ses propres objets et ses exigences de diagnostic.

Que développer chez les managers ?

Un objectif de développement peut porter sur la manière de vérifier une interprétation pendant un échange. Il devient alors possible de travailler des pratiques précises : demander ce que l’interlocuteur a compris, reformuler son explication et lui permettre de la corriger. L’observation peut porter sur la réalisation de ces pratiques dans des situations professionnelles définies. Elle donne une information différente d’un sentiment général de mieux comprendre les autres.

Une préparation utile peut aussi consister à repérer les informations que le manager possède et que son interlocuteur n’a pas reçues. Cette préparation ne permet pas d’anticiper toutes les réactions. Elle aide à choisir ce qui doit être explicité avant de demander une décision ou une nouvelle pratique. Le retour de l’interlocuteur peut ensuite conduire à modifier le message ou à revoir la demande elle-même.

La théorie de l’esprit ouvre ainsi un sujet de développement du leadership dont l’évaluation doit rester proportionnée. La réussite d’une simulation ne démontre pas automatiquement un changement dans les échanges de travail. Pour examiner ce transfert, il faut observer ce qui se passe après la préparation et recueillir le retour des personnes concernées. Une difficulté persistante peut aussi appeler une modification du fonctionnement collectif.

FAQ sur la théorie de l’esprit

La théorie de l’esprit permet-elle de lire les pensées ?

Non. Elle permet de formuler des inférences sur des états mentaux à partir d’indices disponibles. Une inférence peut être cohérente avec ce qui est observé et rester fausse. La possibilité de la corriger fait partie des précautions à conserver dans son usage professionnel [1].

Pourquoi parle-t-on de « mentalisation » ?

La mentalisation désigne, dans de nombreux travaux, le fait d’interpréter des conduites à partir d’états mentaux. Le terme est souvent rapproché de la théorie de l’esprit, mais son périmètre dépend du cadre théorique utilisé. Dans cet article, l’objet retenu est l’inférence sur ce que l’autre sait, croit ou cherche à faire, plutôt qu’une méthode clinique particulière [5].

Peut-on mesurer cette capacité avec un questionnaire ?

Un questionnaire renseigne d’abord ce que la personne déclare à propos d’elle-même. Les travaux expérimentaux cités ici examinent des réponses dans des conditions définies. Ces mesures ne sont pas interchangeables. Pour un programme de management, il faut préciser la pratique à développer et choisir une évaluation cohérente avec cet objectif [2, 3, 5].

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est fondateur de UNREST, cabinet de développement organisationnel et de change enablement fondé sur les sciences comportementales. Il est également enseignant vacataire à l’IAE Paris-Sorbonne. Son travail porte sur les pratiques professionnelles et les conditions qui permettent aux organisations de réussir leurs transformations.

Références

1. Premack, D. et Woodruff, G. (1978). Does the chimpanzee have a theory of mind? Behavioral and Brain Sciences, 1(4), 515–526. Article.
2. Kanske, P., Böckler, A., Trautwein, F.-M. et Singer, T. (2015). Dissecting the social brain: Introducing the EmpaToM to reveal distinct neural networks and brain–behavior relations for empathy and Theory of Mind. NeuroImage, 122, 6–19. Article.
3. Keysar, B., Lin, S. et Barr, D. J. (2003). Limits on theory of mind use in adults. Cognition, 89(1), 25–41. Article.
4. Eyal, T., Steffel, M. et Epley, N. (2018). Perspective mistaking: Accurately understanding the mind of another requires getting perspective, not taking perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 114(4), 547–571. Article.
5. Schaafsma, S. M., Pfaff, D. W., Spunt, R. P. et Adolphs, R. (2015). Deconstructing and reconstructing theory of mind. Trends in Cognitive Sciences, 19(2), 65–72. Article.