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Dans beaucoup de transformations, la formation devient la réponse par défaut dès qu’un comportement attendu n’apparaît pas. Je conteste ce réflexe : il transforme trop vite un problème de temps, d’outils, de règles ou de normes collectives en déficit individuel. Le Behaviour Change Wheel propose une démarche plus exigeante. Il relie le diagnostic COM-B à neuf fonctions d’intervention, puis examine les moyens de les déployer dans le contexte concerné.
Qu’est-ce que le Behaviour Change Wheel ?
Le Behaviour Change Wheel, ou BCW, est un cadre de conception des interventions de changement comportemental publié en 2011 par Susan Michie, Maartje van Stralen et Robert West. Les auteurs ont analysé 19 cadres existants, issus principalement de la santé publique et des sciences du comportement. Ils les ont évalués selon trois critères : leur couverture des options disponibles, leur cohérence et leur articulation avec un modèle général du comportement (Michie, van Stralen & West, 2011).
Cette synthèse prend la forme d’une roue à trois niveaux. Le modèle COM-B, placé au centre, sert à diagnostiquer les conditions du comportement. Une première couronne réunit neuf fonctions d’intervention susceptibles d’agir sur ces conditions. La couronne extérieure recense sept catégories de politiques qui permettent de soutenir ou de déployer l’intervention.
La publication de 2011 montre que la roue peut servir à classer de manière fiable les composantes de deux politiques de santé britanniques, consacrées au tabac et à l’obésité. Ce résultat établit la cohérence du cadre pour cet usage. Il ne démontre pas que toute intervention conçue avec le BCW sera efficace, encore moins que son transfert à l’entreprise serait automatiquement validé.
Comment le Behaviour Change Wheel prolonge-t-il COM-B ?
COM-B aide à comprendre pourquoi un comportement apparaît ou reste absent. Une personne doit disposer des capacités physiques et psychologiques nécessaires, rencontrer une opportunité matérielle et sociale d’agir, puis mobiliser une motivation réfléchie ou automatique qui soutient l’action. Le diagnostic produit des hypothèses sur ce qui doit évoluer.
Le Behaviour Change Wheel relie ensuite chaque composante de COM-B à plusieurs fonctions d’intervention possibles. Un manque de capacité psychologique peut appeler de l’éducation, de la formation ou de la facilitation. Une opportunité physique insuffisante peut conduire à restructurer l’environnement de travail. Une norme sociale défavorable peut justifier un travail de modélisation, lorsque des personnes crédibles rendent le comportement visible et légitime.
La matrice ne livre pas une solution unique. Elle élargit l’espace des options avant que l’équipe chargée de l’intervention examine leur pertinence. Cette ouverture compte dans les organisations, où une demande formulée comme un « besoin de formation » contient souvent un diagnostic implicite qui n’a jamais été vérifié.
Quelles sont les neuf fonctions d’intervention du Behaviour Change Wheel ?
Une fonction d’intervention décrit le mécanisme général par lequel une action cherche à modifier le comportement. Elle se distingue de son format. Un atelier, une nouvelle règle ou un outil numérique peuvent remplir plusieurs fonctions selon leur contenu et les effets recherchés.
Ces catégories imposent quelques distinctions utiles. Dans le BCW, l’éducation développe la connaissance et la compréhension, tandis que la formation développe une compétence. La facilitation intervient lorsque les personnes ont besoin de moyens supplémentaires ou d’une réduction des obstacles qui dépasse l’apport de connaissances, l’entraînement ou la seule modification de l’environnement.
Le terme français « formation » entretient ici une ambiguïté. Il désigne aussi bien un exposé, un parcours d’apprentissage, une simulation ou un dispositif mêlant plusieurs leviers. Pour utiliser le BCW avec rigueur, il faut décrire la fonction recherchée et les mécanismes supposés, au lieu de s’arrêter au nom du dispositif.
Pourquoi la formation devient-elle une réponse réflexe en entreprise ?
La formation est disponible, budgétable et familière. Elle possède des prestataires identifiés, des formats connus et des indicateurs faciles à produire, comme le nombre de participants ou la satisfaction à chaud. Ces propriétés facilitent la décision d’achat, mais elles ne renseignent pas sur la cause du comportement observé.
Prenons un objectif fréquent : les managers doivent donner un feedback précis après une situation de travail significative. L’absence de feedback peut provenir d’une difficulté à décrire les faits et à conduire l’échange. Un entraînement devient alors cohérent avec le diagnostic. La même absence peut aussi s’expliquer par des agendas saturés, l’absence de lieu adapté, une norme collective qui associe le feedback au conflit, ou des dirigeants qui n’en donnent jamais eux-mêmes.
Un atelier sur le feedback peut produire une expérience appréciée tout en laissant intactes les contraintes qui empêchent son utilisation. Le Behaviour Change Wheel oblige à documenter la chaîne qui relie la cause supposée, la fonction choisie et le comportement attendu. La formation retrouve alors une place précise parmi les options, plutôt qu’un statut de réponse universelle.
Comment choisir une fonction d’intervention avec les critères APEASE ?
Plusieurs fonctions peuvent convenir à une même composante COM-B. Les auteurs du guide proposent les critères APEASE pour comparer les options dans leur contexte d’application. L’acronyme couvre le coût, la faisabilité pratique, l’efficacité et le rapport coût-efficacité, l’acceptabilité, les effets indésirables ou la sécurité, puis l’équité (Michie, Atkins & West, 2014).
APEASE structure l’arbitrage sans le rendre mécanique. Les données scientifiques renseignent l’efficacité probable, tandis que la faisabilité et l’acceptabilité dépendent largement du contexte. Whittal, Atkins et Herber (2021) montrent d’ailleurs que l’application du guide exige des décisions pragmatiques et parfois subjectives, en particulier lorsqu’il faut classer un déterminant ou réduire une longue liste d’options.
Cette part de jugement appelle une trace explicite. L’équipe peut documenter les éléments observés, les hypothèses retenues, les options écartées et la raison de chaque choix. Elle pourra ensuite interpréter les résultats de l’intervention avec davantage de précision et réviser le diagnostic lorsque les effets attendus n’apparaissent pas.
Que deviennent les sept catégories de politiques dans une organisation ?
La couronne extérieure du BCW comprend la communication, les lignes directrices, les mesures fiscales, la régulation, la législation, l’aménagement de l’environnement physique ou social et la prestation de services. Ces catégories ont été conçues pour l’action publique. Leur transposition à l’entreprise demande de respecter leur fonction, sans présenter les processus RH ou les rituels managériaux comme des équivalents scientifiques exacts.
Une organisation peut mobiliser des communications internes, des standards de travail ou des règles de gestion. Elle peut agir sur les budgets et les incitations, modifier un espace, un outil ou une architecture de décision, puis créer un service de soutien. La catégorie « législation » reste généralement externe à l’entreprise, même si le droit peut encadrer fortement l’intervention envisagée.
Cette couronne attire l’attention sur le passage à l’échelle. Une intervention locale peut entraîner quelques personnes ; sa diffusion dépend souvent des règles, des ressources et des responsabilités qui la soutiennent. Dans une démarche de développement organisationnel, ce niveau permet de relier le changement d’un comportement à la conception du système de travail.
Quelles sont les huit étapes de la méthode ?
Le guide pratique publié par Michie, Atkins et West en 2014 organise la démarche en trois temps et huit étapes. Le Behaviour Change Wheel occupe surtout les étapes consacrées au choix des fonctions d’intervention et des catégories de politiques, mais son utilisation suppose un cadrage comportemental préalable.
La séquence évite de confondre un résultat avec un comportement. « Améliorer la coopération » ou « réussir l’adoption » décrit une ambition. La conception commence lorsque cette ambition est traduite en actions situées, puis reliée à des acteurs et à des conditions observables.
Comment utiliser le Behaviour Change Wheel dans une transformation d’entreprise ?
L’usage en entreprise peut commencer par un comportement restreint et décisif : signaler une dépendance avant l’engagement d’un planning, tester un nouvel outil sur un cas réel, demander un arbitrage selon un protocole commun ou conduire un retour d’expérience après un incident. Cette précision rend l’enquête possible. Entretiens, observation du travail, données opérationnelles et traces d’usage permettent alors d’examiner les différentes dimensions de COM-B.
La suite consiste à sélectionner quelques fonctions d’intervention, à les soumettre aux critères APEASE et à expliciter les mécanismes recherchés. Une fonction peut demander plusieurs actions coordonnées. Restructurer l’environnement pourra, par exemple, conduire à modifier l’ordre du jour d’une revue de performance, ajouter une information dans l’outil et réserver un droit d’alerte à certains rôles.
Le dispositif doit enfin prévoir une mesure du comportement et des effets indésirables. Le taux d’usage, la fréquence d’un signalement ou le délai de traitement ne suffisent pas toujours à établir la qualité du changement. Une hausse des remontées peut traduire un progrès de transparence, une dégradation du système ou les deux selon la nature des données recueillies. Les sciences comportementales au travail fournissent ici une méthode d’enquête ; elles ne dispensent jamais de comprendre le travail concerné.
Quelles sont les limites du Behaviour Change Wheel ?
Le BCW a été construit à partir de cadres de changement comportemental et testé initialement dans le domaine de la santé publique. Sa structure est assez générale pour éclairer d’autres contextes, mais la littérature fondatrice ne constitue pas une validation spécifique de son efficacité dans les transformations d’entreprise. Une organisation doit traiter ce transfert comme une hypothèse méthodologique à éprouver.
Le cadre dépend aussi de la qualité des données et du comportement choisi. Une cible trop vague produit un diagnostic interprétable à volonté. Une cible trop étroite peut ignorer les comportements d’autres acteurs, les rapports de pouvoir ou les décisions qui entretiennent le problème. La cartographie d’un système comportemental devient utile lorsque plusieurs conduites interdépendantes doivent être étudiées.
Enfin, le BCW n’élimine ni les conflits d’intérêts ni les questions éthiques. Une intervention peut rendre un comportement plus probable tout en dégradant l’autonomie, la santé ou l’équité. Les critères APEASE obligent à examiner une partie de ces effets, mais l’arbitrage reste sous la responsabilité des décideurs et des personnes concernées.
Du diagnostic à une intervention traçable
Le Behaviour Change Wheel apporte une continuité qui manque souvent aux programmes de transformation. Le diagnostic COM-B identifie les conditions à modifier ; les fonctions d’intervention précisent la logique d’action ; les catégories de politiques organisent sa mise en œuvre. Les techniques comportementales permettent ensuite de décrire les composants actifs avec davantage de précision.
Chez UNREST, cette logique rejoint une pratique de change enablement fondée sur des comportements observables et sur l’analyse de leurs conditions organisationnelles. Elle conduit à justifier une formation par un déficit établi de capacité, à agir sur l’environnement lorsque le travail empêche l’action, puis à mesurer ce que l’intervention change dans l’activité. Cette traçabilité permet de comparer les hypothèses initiales aux résultats et d’améliorer le dispositif au fil de son usage.
Questions fréquentes sur le Behaviour Change Wheel
Quelle différence existe entre COM-B et le Behaviour Change Wheel ?
COM-B est le modèle de diagnostic placé au centre du Behaviour Change Wheel. Il examine la capacité, l’opportunité et la motivation dont dépend un comportement. Le BCW ajoute neuf fonctions d’intervention et sept catégories de politiques afin de passer du diagnostic à la conception d’une action.
Quelles sont les neuf fonctions du Behaviour Change Wheel ?
Les neuf fonctions sont l’éducation, la persuasion, l’incitation, la coercition, la formation, la restriction, la restructuration de l’environnement, la modélisation et la facilitation. Elles décrivent des mécanismes généraux. Leur mise en œuvre précise fait ensuite appel à des techniques de changement comportemental et à un mode de délivrance.
Quand la formation constitue-t-elle une réponse adaptée ?
La formation est adaptée lorsqu’un déficit de compétence contribue au comportement observé et que l’entraînement peut le réduire dans les conditions de travail visées. Un manque de temps, un outil inadapté ou une norme sociale défavorable réclame d’autres fonctions, parfois combinées avec la formation.
À quoi servent les critères APEASE ?
Les critères APEASE servent à comparer les options selon leur coût, leur faisabilité, leur efficacité, leur acceptabilité, leurs effets indésirables et leur équité. Ils rendent les arbitrages plus explicites, sans produire automatiquement une décision.
Peut-on utiliser le Behaviour Change Wheel en entreprise ?
Le cadre peut structurer une intervention en entreprise si le comportement cible et son contexte sont documentés avec précision. Son origine se situe dans la santé publique, et sa littérature fondatrice ne prouve pas à elle seule son efficacité dans le conseil en transformation. Une application responsable associe les personnes concernées, observe le travail et évalue les effets produits.
À propos de l’auteur
Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement et de développement organisationnel. Il mobilise les sciences comportementales et la psychologie du travail pour diagnostiquer les conditions du changement, développer des compétences observables et mesurer leurs effets dans les organisations.
Références
- Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42
- Michie, S., Atkins, L., & West, R. (2014). The Behaviour Change Wheel: A Guide to Designing Interventions. London: Silverback Publishing. https://www.behaviourchangewheel.com/
- Atkins, L., & Michie, S. (2015). Designing interventions to change eating behaviours. Proceedings of the Nutrition Society, 74(2), 164–170. https://doi.org/10.1017/S0029665115000075
- Whittal, A., Atkins, L., & Herber, O. R. (2021). What the guide does not tell you: Reflections on and lessons learned from applying the COM-B behavior model for designing real life interventions. Translational Behavioral Medicine, 11(5), 1122–1126. https://doi.org/10.1093/tbm/ibaa116
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UNREST est un cabinet de change enablement et de développement organisationnel. Nous combinons sciences comportementales et diagnostic organisationnel pour développer durablement la capacité des organisations à changer.
