Un tableau de bord de transformation induit en erreur quand il présente les connexions à un outil ou les formations suivies comme des preuves d’adoption. Imaginons un service client qui introduit l’IA pour préparer ses réponses aux réclamations. La direction veut savoir si les conseillers vérifient les faits avant d’envoyer une réponse au client. Un indicateur comportemental permet de suivre cette pratique et d’examiner ce qu’elle change pour le service.

Qu’est-ce qu’un indicateur comportemental (KBI) ?

Un indicateur comportemental, ou Key Behavioral Indicator (KBI), mesure une pratique jugée importante pour un résultat attendu. Selon la pratique, il en décrit la fréquence, la qualité ou le délai. Dans le service client, l’indicateur retenu est la part des réponses préparées avec l’IA pour lesquelles le conseiller a vérifié les faits dans le dossier avant l’envoi. La direction suit ce geste parce qu’une erreur factuelle peut entraîner une nouvelle réclamation. Le lien entre la vérification et la baisse des réouvertures est l’hypothèse qui justifie le choix de l’indicateur.

L’expression est attestée dès 2005. Cox, Issa et Koblegard ont interrogé des responsables du secteur de la construction pour identifier des comportements qu’ils associaient à la motivation, à la satisfaction, à l’engagement ou à la loyauté des salariés. Stentoft, Freytag et Mikkelsen (2021) l’emploient dans une étude de cas sur la planification des ventes et des opérations, où ils proposent de suivre certaines pratiques de coopération en complément des résultats opérationnels. Ces travaux illustrent deux usages du terme. Pour piloter une transformation, la définition retenue ici porte sur ce que les équipes font dans une situation donnée.

Quelle différence entre un KBI et un KPI ?

Un KBI peut figurer parmi les KPI d’une équipe. « KPI » désigne le statut d’un indicateur dans le pilotage. « KBI » précise ce qu’il mesure. Dans leur taxonomie des résultats de mise en œuvre, Proctor et ses collègues (2011) distinguent l’adoption et la fidélité à une pratique des résultats obtenus par le service. Appliquée au service client, cette distinction évite de tirer la même conclusion d’une hausse du taux de vérification et d’une baisse du taux de réouverture.

Le responsable du service a besoin de savoir si l’équipe utilise l’outil, si elle applique le contrôle attendu et si les réclamations sont mieux résolues. Le suivi de l’activité du programme répond encore à une autre question, celle de l’accompagnement effectivement réalisé. Chacune de ces mesures éclaire une décision différente.

Ce qu’on suit Exemple de mesure Question pour le responsable
Activité du programme Part des conseillers concernés qui ont suivi la formation. Qui a reçu l’accompagnement prévu ?
Usage de l’outil Part des réponses aux réclamations préparées avec l’IA. Quelle place l’outil prend-il dans le traitement des réclamations ?
Pratique ciblée (KBI) Parmi les réponses assistées qui exigent un contrôle, part de celles dont la vérification avant envoi a été confirmée. Le contrôle attendu a-t-il lieu quand il est requis ?
Résultat métier Part des réclamations clôturées qui sont rouvertes dans le délai de suivi retenu. À quelle fréquence les clients doivent-ils revenir sur un dossier clôturé ?

Comment construire un indicateur comportemental ?

Définir l’action et l’occasion de la réaliser

Le cadre AACTT de Presseau et ses collègues (2019) spécifie l’action, l’acteur, le contexte, le destinataire et le moment. Dans le protocole SPARK, cette précision sert à relier le résultat métier au comportement que le test devra suivre. Ici, la vérification consiste à comparer les faits qui déterminent la réponse avec les éléments du dossier client, avant l’envoi. Si la réponse annonce qu’un remboursement a déjà été effectué, le conseiller contrôle le statut de la transaction dans le dossier.

Le dénominateur correspond aux réponses assistées pour lesquelles cette vérification est requise, dans la période et le groupe observés. Une réponse qui accuse simplement réception d’une demande en est exclue si elle ne contient aucun fait à contrôler. Une réponse qui annonce un remboursement y entre, même si la transaction est introuvable. Dans ce cas, l’équipe relève que la vérification était impossible avec les informations disponibles. Elle garde ainsi la trace d’un problème d’accès aux données qui appelle une décision différente d’un oubli de contrôle.

Vérifier ce que la source permet d’observer

Komaki, Barwick et Scott (1978) ont traduit des pratiques de sécurité en critères observables dans une usine agroalimentaire. Les deux services étudiés ont amélioré leurs pratiques après l’introduction échelonnée du programme. Lors de son retrait, les mesures sont revenues près de leur niveau initial. Le cas montre ce qu’une observation répétée du travail permet de voir, y compris quand l’appui qui accompagne une nouvelle pratique disparaît. Cette façon de définir et de mesurer une action fait partie des méthodes de l’Organizational Behavior Management.

Dans le service client, une case « vérifié » enregistre ce que le conseiller déclare. Un journal de consultation établit qu’il a ouvert une source, avec une heure de consultation. Pour apprécier la vérification elle-même, l’équipe qualité peut observer un échantillon de traitements et coder les contrôles à l’aide d’une grille commune. Elle distingue les vérifications observées, les occasions où le contrôle a été omis et les cas impossibles à trancher. Quand certains cas demeurent indéterminés, l’équipe publie leur part à côté du taux de vérifications confirmées, calculé sur toutes les occasions où le contrôle était requis. Le taux confirmé donne alors un minimum sur l’échantillon.

Que faire quand l’indicateur comportemental s’améliore ?

Supposons que les vérifications deviennent plus fréquentes et que le taux de réouverture varie peu. Il est possible que les clients reviennent pour des raisons que le contrôle factuel ne traite pas, comme un délai de remboursement jugé trop long. En relisant les motifs de réouverture, le responsable qualité peut déterminer si l’équipe a choisi une pratique pertinente pour une partie du problème ou si elle doit revoir ce qu’elle cherche à modifier.

Si les vérifications progressent et que les réouvertures diminuent, la direction a deux évolutions à expliquer. Un changement dans le type de dossiers reçus ou une nouvelle règle de remboursement peut aussi jouer. Une comparaison entre équipes ou un déploiement échelonné, lorsque le fonctionnement du service s’y prête, aide à estimer l’effet de l’intervention. Pour examiner le rôle propre de la vérification, il faut encore regarder si les réouvertures liées à des erreurs factuelles sont celles qui reculent et quelles autres explications tiennent. Le choix d’une comparaison dépend de la décision que la direction prépare. Voir comment évaluer l’impact d’un changement comportemental.

Le premier usage du KBI est de rendre le test interprétable. Si l’équipe accède difficilement au statut des transactions, la direction peut corriger cet accès et reprendre le test. Si la vérification s’installe et que les réouvertures tiennent surtout aux délais, le prochain essai portera sur le délai de traitement. Le chiffre aide alors le responsable à décider où intervenir.

Questions fréquentes sur les indicateurs comportementaux

Faut-il fixer une cible chiffrée dès le lancement ?

Une première mesure aide à fixer une cible lorsque le niveau de départ est inconnu. Si la pratique n’existe qu’avec le nouvel outil, le responsable peut observer les premières semaines d’usage avant d’introduire l’appui qu’il souhaite tester. Elle dispose ainsi d’un point de départ mesuré avec l’outil déjà en service.

Faut-il suivre le KBI par salarié ou par équipe ?

Le niveau de suivi dépend de la décision. Si la direction cherche à savoir si l’accès au dossier permet de faire le contrôle, une lecture par équipe ou par type de dossier suffit généralement à orienter l’enquête. Un classement individuel mélange facilement des conseillers qui rencontrent des situations de difficulté différente.

Un KBI doit-il toujours prendre la forme d’un pourcentage ?

La forme dépend de l’action. Une durée est plus parlante si l’on étudie le temps entre le repérage d’une anomalie et son signalement. Un taux convient quand on cherche à savoir à quelle proportion des occasions une équipe a réalisé le geste attendu.

Références

  • Cox, R. F., Issa, R. R. A. et Koblegard, K. (2005). Management’s Perception of Key Behavioral Indicators for Construction. Journal of Construction Engineering and Management, 131(3), 368–376. https://doi.org/10.1061/%28ASCE%290733-9364%282005%29131%3A3%28368%29
  • Komaki, J., Barwick, K. D. et Scott, L. R. (1978). A behavioral approach to occupational safety: Pinpointing and reinforcing safe performance in a food manufacturing plant. Journal of Applied Psychology, 63(4), 434–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.63.4.434
  • Presseau, J., McCleary, N., Lorencatto, F., Patey, A. M., Grimshaw, J. M. et Francis, J. J. (2019). Action, actor, context, target, time (AACTT): a framework for specifying behaviour. Implementation Science, 14, 102. https://doi.org/10.1186/s13012-019-0951-x
  • Proctor, E., Silmere, H., Raghavan, R., Hovmand, P., Aarons, G., Bunger, A., Griffey, R. et Hensley, M. (2011). Outcomes for implementation research: conceptual distinctions, measurement challenges, and research agenda. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 38, 65–76. https://doi.org/10.1007/s10488-010-0319-7
  • Stentoft, J., Freytag, P. V. et Mikkelsen, O. S. (2021). The S&OP process and the influence of personality and key behavioral indicators: insights from a longitudinal case study. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 51(6), 585–606. https://doi.org/10.1108/IJPDLM-02-2020-0056

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour accompagner la transformation des organisations.