Le modèle transthéorique du changement (TTM, pour Transtheoretical Model) décrit comment une personne envisage de modifier un comportement, commence à le faire et maintient cette évolution dans le temps. Imaginons une dirigeante qui veut déléguer la validation de certaines remises commerciales. Elle hésite encore à confier les dossiers atypiques à son équipe. Sur les dossiers courants, elle délègue déjà, mais reprend la main quand un client réclame une réponse urgente. La qualifier de « prête » ou de « résistante » efface une différence qui compte pour l’intervention. Selon la décision à déléguer, elle en est encore à peser le pour et le contre ou cherche à maintenir une pratique qu’elle a déjà essayée.

D’où vient le modèle transthéorique du changement ?

James Prochaska et Carlo DiClemente (1983) ont étudié les stratégies employées par des personnes qui essayaient d’arrêter de fumer par elles-mêmes. Ils ont distingué les stratégies selon le moment où les personnes se trouvaient dans leur démarche. Le modèle a ensuite été développé pour décrire d’autres changements de comportement liés à la santé. Cette histoire explique la place qu’il accorde à l’intention, à l’action et aux reprises après un retour à l’ancienne pratique. L’article sur les apports de la recherche en santé au changement en entreprise revient sur cette filiation et sur ce qui change quand l’employeur fixe l’objectif.

Quels sont les stades du changement dans le TTM ?

Dans la présentation de Prochaska et Velicer (1997), le modèle distingue six stades. En précontemplation, la personne n’envisage pas de changer dans un avenir proche. En contemplation, elle l’envisage et pèse encore les avantages et les inconvénients. En préparation, elle se dispose à agir bientôt et commence à organiser l’essai.

L’action correspond à la modification effective du comportement. Le maintien désigne la période où la personne poursuit la nouvelle pratique et s’emploie à éviter le retour à l’ancienne. Les auteurs décrivent aussi un stade de terminaison, où la tentation de reprendre l’ancien comportement a disparu. Au travail, le maintien pose une question plus concrète que la disparition définitive de cette tentation : la nouvelle pratique tient-elle lorsque les délais se resserrent ou que les personnes changent de rôle ?

Stade Repère Exemple au travail
Précontemplation La personne n’envisage pas de modifier la pratique dans un avenir proche. La dirigeante ne prévoit pas de déléguer la validation des remises courantes.
Contemplation Elle envisage le changement et en pèse les avantages et les inconvénients. Elle voit le gain de temps possible, mais hésite sur le risque commercial.
Préparation Elle se dispose à agir bientôt et prépare un premier essai. Elle choisit un seuil et s’accorde avec l’équipe sur les cas à lui remonter.
Action Elle adopte la nouvelle pratique. L’équipe valide les remises dans le seuil convenu, et la dirigeante lui laisse la décision.
Maintien Elle poursuit la pratique et s’emploie à éviter le retour à l’ancienne. La délégation tient dans le temps, y compris lorsque les demandes s’accumulent.
Terminaison Dans la formulation du modèle, la tentation de revenir à l’ancienne pratique a disparu. Ce stade théorique ne sert pas ici de critère de réussite au travail.

Le passage d’un stade à l’autre comporte des allers-retours. Le modèle examine aussi la façon dont la personne évalue les avantages et les inconvénients du changement et la confiance qu’elle a dans sa capacité à agir dans différentes situations. La dirigeante peut être confiante quand une remise suit le barème habituel et beaucoup moins lorsqu’un client stratégique insiste pour obtenir une réponse immédiate. Si elle reprend la décision dans ce deuxième cas, l’entretien peut préciser ce qui a changé dans la situation et ce qui lui permettrait de continuer à déléguer.

Comment utiliser le TTM au travail et en coaching ?

Janice Prochaska, James Prochaska et Deborah Levesque (2001) ont proposé d’appliquer le modèle au changement organisationnel. Leur proposition consiste notamment à tenir compte du point où en sont les salariés vis-à-vis des pratiques attendues. Dans un entretien de coaching, cela peut conduire à distinguer trois questions : la dirigeante envisage-t-elle de déléguer cette décision ? A-t-elle déjà fait un essai ? Dans quelles circonstances a-t-elle repris la main ? Chacune appelle des observations différentes et aide à préciser le sujet de travail.

Le stade reste une information parmi d’autres. Dans une revue Cochrane sur l’arrêt du tabac, Cahill, Lancaster et Green (2010) ont relevé quatre essais qui comparaient directement une même intervention avec et sans adaptation au stade. Ces essais n’ont pas montré d’avantage clair à l’adaptation. Ce résultat porte sur le sevrage tabagique. Il invite à traiter le stade comme un repère pour comprendre la situation, tandis que le choix de l’intervention au travail repose sur les obstacles effectivement rencontrés.

Quelle différence entre le TTM, COM-B et la préparation organisationnelle au changement ?

Le TTM situe la personne dans l’évolution d’une pratique. Le modèle COM-B aide à examiner ce qui rend cette pratique possible ou difficile à un moment donné. Si la dirigeante souhaite déléguer mais reste la seule à pouvoir approuver une remise dans le logiciel, modifier les droits de validation fait partie de l’intervention à étudier. Si l’équipe a les droits mais hésite à s’en servir parce que les cas d’escalade sont flous, l’accord à construire porte sur les décisions qu’elle peut prendre seule et celles qui nécessitent un arbitrage.

La préparation organisationnelle au changement porte sur l’engagement partagé à mettre en œuvre un changement précis et sur la confiance du collectif dans sa capacité à le faire. Dans l’exemple, la disposition de la dirigeante à déléguer ne dit pas si les équipes commerciales, financières et informatiques sont prêtes à faire fonctionner le nouveau circuit. Avant de généraliser la délégation, il faut donc examiner la pratique des personnes concernées et les conditions dans lesquelles elles devront l’appliquer.

FAQ sur le modèle transthéorique du changement

Une personne peut-elle être à deux stades du changement à la fois ?

Oui, pour deux comportements différents. Un manager peut déjà laisser son équipe décider des remises dans le barème et réfléchir encore à la délégation des exceptions. Pour interpréter un stade, il faut donc préciser la pratique dont on parle et la situation dans laquelle elle se présente.

Faut-il utiliser l’URICA pour s’appuyer sur le TTM ?

Non. On peut utiliser les stades comme repères d’entretien. L’URICA (University of Rhode Island Change Assessment) est un questionnaire issu de travaux sur le changement en psychothérapie (McConnaughy, Prochaska et Velicer, 1983). Avant d’interpréter ses scores au travail, il faut examiner si la version utilisée et les données disponibles soutiennent l’usage envisagé.

Références

Prochaska, J. O. et DiClemente, C. C. (1983). Stages and processes of self-change of smoking: Toward an integrative model of change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51(3), 390–395. https://doi.org/10.1037/0022-006X.51.3.390

Prochaska, J. O. et Velicer, W. F. (1997). The transtheoretical model of health behavior change. American Journal of Health Promotion, 12(1), 38–48. https://doi.org/10.4278/0890-1171-12.1.38

Prochaska, J. M., Prochaska, J. O. et Levesque, D. A. (2001). A transtheoretical approach to changing organizations. Administration and Policy in Mental Health, 28(4), 247–261. https://doi.org/10.1023/A:1011155212811

Cahill, K., Lancaster, T. et Green, N. (2010). Stage-based interventions for smoking cessation. Cochrane Database of Systematic Reviews, 11, CD004492. https://doi.org/10.1002/14651858.CD004492.pub4

McConnaughy, E. A., Prochaska, J. O. et Velicer, W. F. (1983). Stages of change in psychotherapy: Measurement and sample profiles. Psychotherapy, 20(3), 368–375. https://doi.org/10.1037/h0090198

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour faire évoluer les pratiques de travail et les conditions dans lesquelles les équipes mènent leurs transformations.