Sciences comportementales : ce que la santé nous apprend sur le changement en entreprise

Plusieurs méthodes de changement comportemental mobilisées en entreprise ont une histoire liée à la santé. Le modèle transthéorique du changement, ou TTM, et la Behaviour Change Wheel en offrent des exemples documentés. Cette filiation invite à examiner les bénéfices recherchés et les conséquences des interventions pour les personnes concernées. Je défends une approche des transformations qui considère la santé mentale des salariés comme une finalité à protéger, avec les résultats attendus par l’entreprise.

Les sciences comportementales sont-elles nées dans la santé ?

Les sciences comportementales réunissent plusieurs traditions de recherche et possèdent des applications très diverses. L’Organisation mondiale de la Santé décrit une démarche pluridisciplinaire qui mobilise, entre autres, la psychologie, la sociologie et l’économie [1]. Leur histoire dépasse donc le domaine médical. En revanche, la santé constitue un terrain majeur de développement de plusieurs modèles de changement comportemental.

Cette précision permet de formuler une filiation vérifiable. Des chercheurs ont étudié comment les personnes modifient leurs conduites de santé et comment concevoir des interventions pour les y aider. Certains de ces cadres ont ensuite été proposés pour d’autres situations, dont le travail. Le transfert mérite d’être examiné modèle par modèle, en conservant les questions propres à son nouveau contexte.

Un objectif de prévention, une démarche de soin et un projet de transformation d’entreprise ne placent pas les personnes dans la même situation. La relation au commanditaire et la possibilité de refuser peuvent différer. Il faut aussi déterminer qui bénéficie du résultat recherché. La proximité des méthodes ouvre un travail d’adaptation dont la filiation scientifique ne dispense pas.

Le TTM : du changement des conduites de santé aux organisations

Prochaska et DiClemente ont documenté le modèle transthéorique dans leurs recherches sur l’arrêt du tabac. Leur article de 1983 examine les processus mobilisés par des personnes qui modifient leurs habitudes de consommation par elles-mêmes [2]. Les résultats distinguent ces processus selon leur situation dans le changement. Ils contribuent à étudier la manière dont une conduite évolue, y compris son maintien et les reprises après une rechute.

Cette histoire éclaire l’intérêt du TTM pour le changement : l’intention et l’action peuvent faire l’objet d’un examen distinct. Une personne peut envisager une évolution sans avoir commencé à agir. Ce constat ouvre des questions sur ce qu’elle souhaite et sur ce qui lui permettrait de passer à l’action. Le choix d’une intervention doit toutefois être étayé dans la situation étudiée, sans déduire son efficacité de la seule description d’un stade.

Le rapprochement avec les organisations est explicite dans la littérature. En 2001, Janice M. Prochaska, James O. Prochaska et Deborah A. Levesque proposent une application du TTM au changement organisationnel [3]. Ils présentent les stades comme un moyen d’articuler plusieurs approches et de préparer les interventions auprès des salariés. Cet article documente une proposition de transfert ; il ne démontre pas que toute transformation conduite selon ce modèle réussira.

En entreprise, la disposition au changement doit rester reliée à une pratique définie. Un salarié peut souhaiter apprendre un nouvel outil tout en contestant une nouvelle répartition des responsabilités. Un jugement global sur sa « résistance au changement » effacerait cette différence. L’entretien doit permettre de préciser ce qui est souhaité, discuté ou refusé avant de choisir une réponse.

COM-B et Behaviour Change Wheel : comprendre ce qui rend l’action possible

La Behaviour Change Wheel a été présentée par Michie, van Stralen et West en 2011. COM-B, qui en constitue le cœur, relie le comportement aux capacités, aux opportunités et aux motivations [4]. Le cadre prévoit plusieurs fonctions d’intervention, dont la formation et la modification de l’environnement. Il permet de concevoir une réponse à partir de l’analyse du comportement concerné.

Dans cet article fondateur, les auteurs examinent la fiabilité du cadre pour caractériser des interventions de lutte contre le tabagisme et de prévention de l’obésité [4]. L’ancrage en santé publique est explicite. Cette première étude ne constitue pas une démonstration d’efficacité de la méthode dans tous ses domaines d’application. Elle fournit un cadre de conception dont l’usage en entreprise demande des données sur le travail concerné.

Pour une transformation, le diagnostic COM-B peut conduire à examiner une compétence ou une condition d’organisation. Le temps disponible pour pratiquer et l’accès aux informations nécessaires peuvent entrer dans cette seconde catégorie. Leur rôle doit être vérifié auprès des professionnels. La décision peut alors porter sur l’apprentissage, sur le fonctionnement du travail ou sur une combinaison de ces interventions.

Le TTM et COM-B ne décrivent pas exactement le même objet. L’examen de la disposition au changement peut compléter un diagnostic des conditions d’une pratique, lorsque la question le justifie. Leur association demande de préciser ce que chacun apporte. Les utiliser ensemble n’impose pas d’ajouter systématiquement deux questionnaires à toute mission.

Le passage à l’entreprise pose une question de finalité

La provenance sanitaire d’une méthode renseigne son histoire et ses premiers usages. Elle ne garantit pas les bénéfices d’une nouvelle intervention pour les salariés. Un dispositif peut rendre une pratique plus fréquente tout en augmentant le temps qu’elle demande ou en réduisant la marge de décision. Ces conséquences doivent entrer dans l’examen de la solution envisagée.

La performance de l’organisation et la santé mentale des personnes constituent deux objets d’évaluation. Leur amélioration conjointe est un objectif à poursuivre et à vérifier. Un résultat favorable pour l’entreprise ne permet pas, à lui seul, de conclure à un bénéfice pour ses salariés. Inversement, une amélioration des conditions de travail possède un intérêt qui dépasse son effet éventuel sur un indicateur de production.

La santé mentale a une valeur propre dans cette conception du changement. Sa protection ne devrait pas dépendre de la démonstration préalable d’un retour financier. Ce choix implique de discuter une solution lorsqu’elle produit des effets défavorables, même si elle améliore le résultat opérationnel recherché. La discussion peut porter sur les modalités de réalisation, les moyens ou l’objectif lui-même.

Cette question rejoint celle du paternalisme libertaire : qui définit le bénéfice attendu pour une personne dont on cherche à influencer la conduite ? Dans une mission, il faut distinguer l’objectif du commanditaire des intérêts exprimés par les professionnels. Leur contribution doit pouvoir modifier la compréhension du problème et les options étudiées. Une consultation dont les réponses restent sans conséquence apporte peu d’information sur leur pouvoir d’influencer le projet.

Protéger les personnes suppose aussi d’agir sur le travail

Les recommandations de l’OMS sur la santé mentale au travail comprennent des interventions organisationnelles et des interventions destinées aux personnes [5]. Sa fiche de synthèse précise que la prévention doit examiner les risques liés aux conditions et à l’environnement de travail. La formation des managers et le soutien individuel trouvent leur place dans cet ensemble. Ils ne dispensent pas d’examiner l’organisation de l’activité.

Une meilleure capacité individuelle à gérer le stress laisse entières les difficultés qui tiennent à l’organisation du travail. Lorsqu’une difficulté provient d’un conflit de priorités, sa résolution peut demander un arbitrage de la direction. Une nouvelle responsabilité peut aussi nécessiter un droit de décision qui n’a pas été attribué. Ces questions de conception doivent être examinées avant de conclure à un besoin de développement individuel.

Notre article sur les sciences comportementales et les conditions de travail développe cette articulation. Celui consacré à la santé mentale dans les projets de transformation présente les recherches qui justifient d’examiner les effets possibles en amont. Ici, l’héritage de la santé conduit à expliciter les critères selon lesquels une intervention sera jugée utile. Les résultats pour l’entreprise et les conséquences pour les salariés doivent rester visibles dans les décisions.

Comment évaluer les résultats pour l’entreprise et pour les salariés ?

Le cadrage d’une intervention doit préciser le résultat opérationnel recherché et les conséquences à examiner pour les personnes. Cette distinction permet d’éviter qu’un gain sur le premier indicateur suffise à déclarer la réussite du projet. Les données choisies doivent répondre aux questions de la mission, avec des modalités de recueil adaptées. Le tableau suivant propose des objets d’évaluation à distinguer dans une transformation.

Cette lecture doit aussi tenir compte de la répartition des effets. Un résultat agrégé peut masquer des situations différentes selon les métiers ou les unités de travail. Les regroupements doivent permettre de comprendre ces différences tout en protégeant les personnes concernées. Une précision supplémentaire dans la restitution n’est utile que si elle permet une interprétation et un arbitrage appropriés.

Le protocole SPARK de UNREST prévoit un suivi du résultat métier, des pratiques retenues, de la mise en œuvre et des effets indésirables pertinents. Il demande de préciser les mesures avant le test et de traiter les alertes de protection au cours de l’intervention. Ce cadre décrit une exigence de méthode ; l’évaluation d’une mission dépend des données et des possibilités d’analyse convenues. Une évolution observée ne permet pas toujours de conclure qu’elle a été causée par l’intervention.

Pour donner une suite aux informations recueillies, il faut identifier qui peut modifier le dispositif. Les observations des professionnels doivent pouvoir conduire à une correction du travail demandé ou des moyens disponibles. Le bilan peut ensuite documenter ce qui a été changé, ce qui reste difficile et les décisions encore nécessaires. Le suivi de ces arbitrages donne un contenu vérifiable à l’attention portée aux salariés.

FAQ : sciences comportementales, santé et entreprise

Un salarié qui conteste un projet est-il comparable à une personne qui ne souhaite pas changer une conduite de santé ?

Non, cette équivalence serait réductrice. Un désaccord professionnel peut porter sur la qualité du travail ou sur la pertinence de la décision. L’utilisation d’un modèle du changement doit laisser ces raisons ouvertes à l’examen. Un stade motivationnel ne permet pas de trancher la légitimité du projet.

Un diagnostic comportemental est-il un diagnostic de santé mentale ?

Non, leurs objets et leurs conclusions diffèrent. Un diagnostic comportemental peut examiner les conditions d’une pratique ou les difficultés liées à une transformation. L’évaluation clinique de la santé d’une personne demande un cadre et des compétences appropriés. Le protocole d’une mission doit préciser les informations qu’il permet de produire.

Un indicateur de bien-être suffit-il à mesurer les effets humains d’une transformation ?

Non, il renseigne les dimensions couvertes par l’instrument retenu. Son interprétation demande aussi de comprendre les changements du travail et leur contexte. Le choix d’une mesure doit partir de la question à examiner et de ses propriétés. Une évolution défavorable appelle une investigation, sans permettre d’attribuer automatiquement cette évolution au projet.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est fondateur de UNREST, cabinet de développement organisationnel et de change enablement fondé sur les sciences comportementales. Il est également enseignant vacataire à l’IAE Paris-Sorbonne. Son travail porte sur les conditions qui permettent aux personnes et aux collectifs d’agir dans les transformations.

Références

1. Organisation mondiale de la Santé. Behavioural Sciences for Better Health. Présentation de l’initiative, consultée le 21 octobre 2026. Présentation.
2. Prochaska, J. O. et DiClemente, C. C. (1983). Stages and processes of self-change of smoking: Toward an integrative model of change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51(3), 390–395. Article.
3. Prochaska, J. M., Prochaska, J. O. et Levesque, D. A. (2001). A Transtheoretical Approach to Changing Organizations. Administration and Policy in Mental Health, 28, 247–261. Article.
4. Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. Article.
5. Organisation mondiale de la Santé (2022). WHO guidelines on mental health at work. Recommandations. Voir aussi Mental health at work, fiche de synthèse mise à jour le 15 septembre 2026. Fiche.