Imaginons un comité de direction qui valide un projet. La semaine suivante, il reprend la discussion comme si rien n’avait été décidé. Certains membres avaient compris que le projet était approuvé, d’autres qu’ils devaient encore examiner ses conditions. Il se peut aussi que les objections aient été gardées pour les échanges en aparté. Réduire les sciences cognitives à ce qui se passe « dans la tête » et les sciences comportementales à ce qu’on voit de l’extérieur masque précisément ce qu’il faut comprendre dans ce cas : comment les membres interprètent la décision et dans quelles conditions ils expriment leurs réserves.

Qu’étudient les sciences cognitives et les sciences comportementales ?

Les sciences cognitives étudient les processus qui permettent de percevoir, de prêter attention, de mémoriser et de raisonner. Elles réunissent notamment la psychologie cognitive, les neurosciences, la linguistique et l’informatique (American Psychological Association, 2018). Dans le cas du comité de direction, une question cognitive serait de comprendre comment les membres interprètent une formule de clôture comme « On avance là-dessus » et ce qu’ils en retiennent.

Les sciences comportementales étudient les conduites individuelles et collectives et les facteurs qui les influencent. Elles mobilisent des disciplines comme la psychologie et l’économie comportementale. La définition des sciences comportementales et sociales retenue par les National Institutes of Health inclut, aux côtés des actions observables, des phénomènes comme les croyances, les émotions et les motivations. Dans le cas du comité, on cherchera par exemple à comprendre à quelles conditions ses membres expriment un désaccord avant la décision et ce qu’ils anticipent s’ils prennent la parole.

Les deux champs se recoupent. La façon dont un membre comprend la décision peut expliquer ce qu’il fait ensuite. Et l’organisation de la réunion influence les informations qu’il reçoit et ce qu’il arrive à retenir. Le travail sur l’économie cognitive prolonge cette question en examinant comment les acteurs forment leurs croyances et prennent leurs décisions à partir des informations dont ils disposent.

Une décision est-elle comprise de la même manière par tous ?

« On avance là-dessus » peut signifier que le projet est lancé, que l’équipe prépare une proposition ou que la direction approuve le principe sous réserve d’un arbitrage budgétaire. Si le compte rendu mentionne simplement « projet validé », la formulation écrite peut donner une précision trompeuse. Pour savoir si l’ambiguïté existe dès la réunion, on peut recueillir séparément, juste après le point, ce que les membres pensent avoir décidé et ce qu’ils considèrent encore ouvert. Le compte rendu aide ensuite à vérifier ce qu’ils pourront retrouver quelques jours plus tard.

En 1995, le chercheur Edwin Hutchins a étudié la manière dont un équipage d’avion garde à disposition les vitesses nécessaires à l’atterrissage. Il décrit une tâche de mémoire répartie entre les membres de l’équipage, leurs échanges et les repères placés sur les instruments. On parle de cognition distribuée. Dans un comité de direction, une formulation commune et un relevé accessible jouent un rôle comparable à un niveau plus simple : ils donnent aux membres un point de référence quand il faut revenir sur la décision.

Dans quelles conditions les membres expriment-ils un désaccord ?

Un membre du comité peut très bien comprendre ce qui va être décidé et garder une objection pour lui. Pour examiner cette hypothèse, on peut observer qui a la parole avant l’arbitrage, comment le directeur général répond à une réserve et si les désaccords reviennent surtout après la réunion. Le modèle COM-B aide à distinguer, par exemple, le fait de savoir formuler une objection, l’existence d’un moment pour la présenter et les conséquences que la personne anticipe en la soulevant.

Amy Edmondson (1999) a observé, dans 51 équipes d’une entreprise industrielle, une association entre la sécurité psychologique et des comportements d’apprentissage en équipe. Ce résultat donne une raison d’examiner le risque que les membres associent à une prise de parole. Dans le comité de direction, le silence peut aussi venir d’un ordre du jour trop serré ou d’une décision annoncée alors que certains membres n’ont pas encore pu donner leur avis. Ces explications se vérifient en regardant comment se déroule l’arbitrage.

Quand intervenir auprès d’un dirigeant, et quand agir sur les règles du collectif ?

Si les interprétations divergent dès la clôture du point, un travail individuel avec le directeur général peut porter sur un geste précis. Avant de passer au sujet suivant, il reformule ce qui a été décidé, nomme ce qui reste ouvert et vérifie que les membres ont compris la même chose. Il peut s’y entraîner en coaching, puis essayer cette façon de conclure lors des réunions suivantes.

Si les membres comprennent l’arbitrage mais que des objections importantes n’apparaissent qu’après la réunion, le comité peut modifier le moment où il les examine. Avant de trancher, le directeur général demande quelles réserves pourraient changer la décision et y répond devant le collectif. Un relevé partagé consigne l’arbitrage, ses conditions et les désaccords qui restent ouverts. Les deux interventions peuvent être combinées si les observations font apparaître les deux problèmes.

Ce qu’on examine Compréhension de la décision Expression du désaccord
Hypothèse Les membres donnent des sens différents à la décision prise. Certains membres ont compris la décision et gardent leurs réserves pour les apartés.
À observer Ce que chacun a compris à la fin du point et ce qu’il retrouve dans le relevé. Le moment où les objections sont exprimées et la réponse qu’elles reçoivent.
Intervention à tester Le directeur général reformule l’arbitrage et vérifie sa compréhension. Le comité examine les objections susceptibles de changer la décision avant de trancher.
Indice à suivre Les membres décrivent la même décision après la réunion. Les objections sont examinées avant l’arbitrage et les désaccords ouverts sont consignés.

Pour apprécier l’effet de l’essai, le comité peut examiner si les membres décrivent le même arbitrage à la sortie de la réunion et si les objections utiles remontent avant la clôture du point. Il peut aussi distinguer les décisions rouvertes parce qu’une information nouvelle est apparue de celles rouvertes parce qu’un désaccord ancien n’a jamais été traité. Ces observations permettent de déterminer quelle partie du travail mérite encore d’être revue.

FAQ sur les sciences cognitives et comportementales au travail

La psychologie cognitive et les sciences cognitives désignent-elles la même chose ?

La psychologie cognitive est l’une des disciplines qui contribuent aux sciences cognitives. Elle étudie notamment l’attention, la mémoire et le raisonnement. Les sciences cognitives rapprochent ses méthodes de celles d’autres disciplines, par exemple pour comparer les explications qu’apportent une expérience de psychologie et un modèle informatique.

Une intervention qui modifie un outil de travail peut-elle agir sur la cognition ?

Oui. Un écran qui garde visible l’étape à laquelle une personne s’est arrêtée lui donne un repère pour reprendre la tâche après une interruption. L’effet attendu concerne la capacité à retrouver le fil. L’effet observable peut être mesuré, par exemple en comptant les étapes omises ou répétées lors de la reprise.

Références

American Psychological Association (2018). Cognitive science. APA Dictionary of Psychology. https://dictionary.apa.org/cognitive-science

National Institutes of Health, Office of Behavioral and Social Sciences Research (s. d.). BSSR Definition. https://obssr.od.nih.gov/about/bssr-definition

Hutchins, E. (1995). How a Cockpit Remembers Its Speeds. Cognitive Science, 19(3), 265–288. https://doi.org/10.1207/s15516709cog1903_1

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour faire évoluer les pratiques de travail et les conditions dans lesquelles les équipes mènent leurs transformations.

‍