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2.1 · LE CHANGEMENT A CHANGÉ
Les transformations ne se succèdent plus. Elles s’empilent.
10programmes de changement planifiés vécus en moyenne par un salarié chaque année, cinq fois plus qu’il y a dix ans
12%des transformations atteignent leur ambition initiale
73%des DRH jugent leurs salariés fatigués par le changement
Sources : McKinsey & Company, Change is changing, nov. 2025 (d’après Harvard Business Review, 2023) ; Bain & Company, 2024 ; Gartner, 2025.
2.2 · DEUX FAÇONS DE POSER LE PROBLÈME
Même transformation. Pas les mêmes questions.
LA QUESTION DE DÉPART
Comment faire adhérer les équipes au projet ?
UNITÉ DE TRAVAIL
L’adhésion, l’attitude face au projet
HYPOTHÈSE
Comprendre et vouloir suffisent à agir
LEVIERS
Communication, formation, sponsoring
HORIZON
Un projet, une date de bascule
MESURE
Taux d’acceptation, satisfaction
LA QUESTION DE DÉPART
Pourquoi les équipes ne font-elles pas ce qu’elles disent vouloir faire, et qu’est-ce qui, dans l’organisation, les en empêche ?
UNITÉ DE TRAVAIL
Le comportement observable, en situation de travail
HYPOTHÈSE
Agir demande capacité, opportunité et motivation
LEVIERS
Règles, rôles, outils, rituels, et compétences si nécessaire
HORIZON
Une capacité durable, un portefeuille de changements
MESURE
Comportements réalisés, comparés à la mesure de départ
2.3 · QUATRE NIVEAUX DE CHANGEMENT
Tous les changements ne se valent pas. Ils ne se pilotent pas de la même façon.
Chaque niveau intègre le précédent. Plus on monte, plus la part comportementale grandit, et moins la communication et la formation suffisent.
Typologie C1–C4 : De Smet, Gast, Mandersloot & Steele, Change is changing, McKinsey, 2025.
C1 · CE QUE CELA DEMANDE
Obtenir la conformité : adopter une nouvelle procédure, un nouveau processus, un nouvel outil.
Exemple : mettre à jour un outil de budget ou de vente.
CE QUE CHANGE L’APPROCHE COMPORTEMENTALE
Retirer les frictions au moment du geste et vérifier l’usage réel, pas le nombre de personnes formées. Et alléger le portefeuille : la plupart des initiatives n’ont pas de résultat mesurable.
C2 · CE QUE CELA DEMANDE
Faire adopter de nouveaux comportements et de nouvelles façons de travailler, à grande échelle.
Exemple : de nouvelles règles de sécurité sur un site industriel.
CE QUE CHANGE L’APPROCHE COMPORTEMENTALE
Diagnostiquer avec COM-B ce qui bloque vraiment, au lieu de multiplier les messages pour « convaincre ».
C3 · CE QUE CELA DEMANDE
Ancrer de nouvelles pratiques managériales pour une performance durablement supérieure, en travaillant performance et santé de l’organisation.
Exemple : repenser les processus opérationnels avec le numérique et la donnée.
CE QUE CHANGE L’APPROCHE COMPORTEMENTALE
Inscrire les comportements dans les processus, les rituels managériaux et les critères de reconnaissance, jusqu’à ce qu’ils deviennent le fonctionnement ordinaire.
C4 · CE QUE CELA DEMANDE
Repenser la façon de créer de la valeur, jusqu’à l’identité de l’entreprise. Les croyances des dirigeants deviennent elles-mêmes un frein.
Exemple : un constructeur automobile qui devient plateforme logicielle.
CE QUE CHANGE L’APPROCHE COMPORTEMENTALE
Développer la capacité d’adaptation comme une compétence : leadership adaptatif, sécurité psychologique, résilience. C’est la logique capacitaire.
2.4 · LE CHANGE ENABLEMENT
Résoudre les difficultés d’aujourd’hui, en préparant l’organisation à celles de demain.
La conduite du changement accompagne une transformation identifiée. Le change enablement développe les capacités et les conditions dont dépend sa réussite, en tenant compte de tous les changements déjà en cours. Il articule deux logiques.
LOGIQUE PROJET
Réussir ce changement-là.
Déployer un changement précis, dans un périmètre et un délai définis, en ciblant les comportements dont il dépend.
LOGIQUE CAPACITAIRE
Être prêt pour les suivants.
Développer l’aptitude au changement de l’organisation : résilience, agilité, sécurité psychologique, leadership adaptatif.
