Paternalisme libéral : définition, exemples et limites en entreprise

Le paternalisme libertaire consiste à orienter les décisions des personnes vers des choix censés améliorer leur bien-être, tout en leur laissant la possibilité de choisir autrement. Développée par Richard Thaler et Cass Sunstein, cette approche cherche à concilier influence et liberté de choix. Elle constitue l’un des principaux fondements philosophiques du nudge. Appliquée à l’entreprise, elle soulève une question très concrète : qui décide de ce qui est bon pour les personnes que l’on cherche à faire changer ? Une direction peut souhaiter faciliter l’adoption d’un outil, encourager la formation ou promouvoir de nouvelles pratiques. Encore faut-il examiner les intérêts servis et la liberté réelle de celles et ceux qui sont concernés.

Qu’est-ce que le paternalisme libertaire ?

L’expression anglaise libertarian paternalism associe deux idées apparemment contradictoires.

Le paternalisme désigne ici l’intention d’influencer les décisions d’une personne dans son intérêt. La dimension libertaire tient à la préservation de son choix : elle doit pouvoir suivre une autre voie.

Thaler et Sunstein présentent cette proposition en 2003, notamment dans l’American Economic Review. Leur réflexion sera ensuite popularisée par le livre Nudge, publié en 2008.

Leur argument part d’un constat : nos décisions dépendent de la manière dont les options nous sont présentées. L’ordre d’une liste, une option présélectionnée ou le point de départ d’une comparaison peuvent influencer nos choix. Selon les auteurs, puisque cet environnement exerce déjà une influence, il peut être organisé intentionnellement pour favoriser le bien-être des personnes.

Cette proposition comporte deux dimensions qu’il faut distinguer : une explication des mécanismes de décision et un jugement sur les usages souhaitables de ces mécanismes. Constater qu’une option par défaut influence les comportements ne suffit pas à justifier son utilisation.

Libertaire, libertarien ou libéral ?

On rencontre en français les expressions « paternalisme libertaire », « paternalisme libertarien » et « paternalisme libéral ». Elles traduisent le même terme anglais, avec des choix terminologiques discutés dans la littérature francophone. Le mot « libertaire » ne doit donc pas être interprété ici comme une référence directe à la tradition anarchiste.

Quel rapport entre paternalisme libertaire et nudge ?

Le paternalisme libertaire propose une justification de l’intervention. Le nudge désigne une manière d’influencer les comportements en modifiant leur contexte de décision, tout en préservant les possibilités de choix.

Une option présélectionnée, un rappel ou une information rendue plus visible peuvent relever du nudge. Une obligation assortie d’une sanction ou une modification importante des incitations financières relève d’autres moyens d’intervention.

La distinction compte, car une technique d’influence ne dit pas, à elle seule, quel intérêt elle sert. Rendre un achat supplémentaire plus facile bénéficie potentiellement au vendeur. Cela ne démontre aucun bénéfice pour l’acheteur.

Le critère paternaliste renvoie au bien-être de la personne concernée, apprécié à partir de ses propres valeurs. Il demande donc davantage que l’affirmation d’une intention bienveillante par celui qui organise les choix.

En entreprise, augmenter un taux d’adoption constitue un résultat pour le projet. Pour parler de paternalisme libertaire, il faut aussi pouvoir expliquer en quoi cette adoption sert les personnes dont on cherche à modifier les pratiques.

Trois exemples pour comprendre le paternalisme libertaire

L’inscription automatique à un dispositif d’épargne

L’épargne retraite fournit un exemple historique documenté. Dans une étude américaine, Brigitte Madrian et Dennis Shea montrent que l’inscription automatique à un plan d’épargne d’entreprise augmente fortement la participation. Une part importante des salariés conserve également le taux de cotisation et l’allocation des fonds proposés par défaut.

Les auteurs relient ces observations à l’inertie et au fait que les salariés peuvent interpréter l’option par défaut comme une recommandation de leur employeur.

Cet exemple révèle la responsabilité de celui qui configure le dispositif. Une option présélectionnée peut faciliter une décision utile. Son influence impose aussi d’examiner la pertinence du réglage retenu pour différentes situations individuelles.

La présentation des aliments dans une cafétéria

Prenons une illustration : une cafétéria place les fruits à hauteur des yeux et les desserts sucrés dans un espace moins visible, tout en maintenant les deux accessibles.

L’intervention cherche à orienter le choix par la présentation de l’offre. Pour en apprécier la justification paternaliste, il faudrait examiner l’objectif de santé poursuivi, les préférences des usagers et la facilité d’accéder aux autres options.

Le simple déplacement des produits ne démontre ni son efficacité ni sa légitimité.

L’inscription à une formation facultative

Imaginons maintenant une entreprise qui réserve automatiquement une place à ses salariés dans une formation facultative, avec une possibilité d’annulation simple.

La démarche pourrait faciliter l’accès à un apprentissage souhaité. Mais plusieurs questions restent ouvertes : le contenu correspond-il aux besoins des personnes ? Disposent-elles du temps nécessaire ? Leur refus sera-t-il réellement accepté ?

Cette situation fictive montre pourquoi la présence d’un bouton « annuler » ne suffit pas à régler la question de l’autonomie.

Les limites du paternalisme libertaire en entreprise

L’intérêt du salarié et celui de l’employeur doivent être examinés séparément

Une transformation peut produire des bénéfices partagés : moins de ressaisies, des décisions plus claires, un meilleur accès à l’information. Elle peut aussi déplacer des difficultés ou demander un effort supplémentaire à certains métiers.

Prenons un outil qui améliore le reporting de la direction, mais augmente le temps de saisie des équipes. Une campagne destinée à en faciliter l’adoption doit examiner ces conséquences. Le bénéfice organisationnel ne permet pas de déduire automatiquement un bénéfice individuel.

La question à instruire devient alors : qui bénéficie du changement, qui en supporte les contraintes et quels arbitrages sont possibles ?

La liberté formelle peut être difficile à exercer

Un salarié peut avoir le droit de refuser une proposition tout en craignant les conséquences de ce refus. Il peut redouter de paraître peu engagé, de décevoir son manager ou de se distinguer de son équipe.

Nous proposons donc d’évaluer la liberté de choix dans la situation de travail : faut-il se justifier ? Le refus est-il visible ? Peut-il peser sur l’évaluation ? Les autres options sont-elles aussi accessibles ?

Une entreprise peut légitimement fixer des règles de fonctionnement. Lorsque la pratique est obligatoire, cette obligation gagne à être explicitée. La présenter comme un choix libre rend plus difficile la discussion sur ses raisons et ses conséquences.

Une augmentation du comportement attendu ne démontre pas un progrès global

Un taux d’inscription mesure des inscriptions. Un taux de connexion mesure des connexions. Ces indicateurs peuvent être utiles, mais leur interprétation dépend de l’objectif poursuivi.

Pour une formation, il faut aussi examiner les apprentissages et leur utilisation. Pour un outil, la qualité du travail réalisé, le temps nécessaire et les difficultés rencontrées peuvent compter autant que la fréquence d’usage.

Nous défendons une évaluation qui permette aussi de constater qu’une intervention produit des effets indésirables ou bénéficie davantage à certains groupes qu’à d’autres.

Les sciences comportementales permettent aussi de développer l’autonomie

Le débat sur le paternalisme libertaire ouvre une autre question : peut-on aider les personnes à mieux décider par elles-mêmes ?

Hertwig et Grüne-Yanoff distinguent les nudges des boosts, des interventions qui visent à développer les compétences nécessaires pour exercer son propre jugement. Leur proposition élargit le répertoire des interventions comportementales au-delà de l’orientation immédiate des choix.

En entreprise, cette perspective invite par exemple à apprendre à comparer des informations incertaines, à utiliser une règle de décision explicite ou à examiner plusieurs hypothèses avant de trancher. Ces exemples constituent des pistes de conception ; leur efficacité doit être évaluée dans leur contexte.

Le choix de l’intervention dépend également du problème rencontré. Le modèle COM-B examine les capacités, les opportunités et les motivations associées à un comportement. La Behaviour Change Wheel comprend notamment des fonctions de formation, de modification de l’environnement et de soutien à l’action.

Si une équipe manque de temps, d’accès à l’information ou d’autorité pour agir, le diagnostic doit permettre d’identifier ces conditions. Un rappel supplémentaire aurait peu de sens sans examen de leur rôle. Cette exigence rejoint notre analyse des liens entre sciences comportementales et conditions de travail.

Comment utiliser ces approches de manière responsable ?

Le cadre BASIC de l’OCDE inscrit l’éthique dans les différentes étapes d’une intervention comportementale. Il recommande notamment la transparence, l’existence de possibilités de contestation, la participation des parties concernées et le suivi des effets à long terme ou inattendus. Ces recommandations sont formulées pour l’action publique ; leur application à l’entreprise demande une adaptation explicite.

Pour une mission de transformation, nous proposons cinq questions de travail :

• Quel intérêt poursuit-on ? Distinguer les résultats attendus pour l’organisation et les bénéfices espérés pour les personnes.
• Comment les personnes peuvent-elles discuter la proposition ? Prévoir une possibilité de faire remonter un désaccord et de modifier la solution.
• Que signifie concrètement choisir autrement ? Examiner les démarches nécessaires, la visibilité du refus et ses conséquences possibles.
• Quelles autres interventions seraient pertinentes ? Étudier les compétences, les règles, les moyens et l’organisation du travail avant de choisir une technique.
• Quels effets conduiraient à revoir la décision ? Définir les observations qui justifieraient un ajustement ou un arrêt.

Ces questions traduisent une position éditoriale et professionnelle. Elles ne constituent pas une échelle scientifique validée de l’éthique d’une intervention.

Pour UNREST, une approche humaniste du changement suppose que les personnes puissent contribuer à définir le problème et à examiner les solutions. Le travail de transformation culturelle et comportementale engage aussi cette responsabilité : rendre les intentions discutables, les effets observables et les décisions révisables.

Questions fréquentes sur le paternalisme libertaire

Qui a développé le paternalisme libertaire ?

Richard Thaler et Cass Sunstein ont formulé cette approche dans deux articles publiés en 2003. Leur livre Nudge, paru en 2008, a contribué à la populariser.

Le paternalisme libertaire est-il une forme de manipulation ?

Il peut faire l’objet de cette critique lorsque l’influence est difficile à identifier ou à discuter. Préserver les options disponibles ne résout pas toutes les questions d’autonomie. La finalité, la transparence et les conditions de refus doivent être examinées.

Toutes les interventions comportementales reposent-elles sur le paternalisme libertaire ?

Les sciences comportementales permettent de concevoir des interventions très diverses. Certaines développent les compétences de décision ; d’autres modifient l’environnement ou les conditions de réalisation d’une pratique. Le paternalisme libertaire constitue une justification possible de certaines interventions, avec ses propres exigences.

Références

• Thaler, R. H. et Sunstein, C. R. (2003). Libertarian Paternalism. American Economic Review, 93(2), 175–179. Article.
• Sunstein, C. R. et Thaler, R. H. (2003). Libertarian Paternalism Is Not an Oxymoron. University of Chicago Law Review, 70(4), 1159–1202. Article.
• Thaler, R. H. et Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
• Barton, A. (2013). Définition et éthique du paternalisme libertarien (1). Implications philosophiques. Article.
• Sunstein, C. R. (2014). Nudging: A Very Short Guide. Journal of Consumer Policy, 37, 583–588. Présentation et accès.
• Madrian, B. C. et Shea, D. F. (2001). The Power of Suggestion: Inertia in 401(k) Participation and Savings Behavior. The Quarterly Journal of Economics, 116(4), 1149–1187. Article.
• Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. Article.
• Hertwig, R. et Grüne-Yanoff, T. (2017). Nudging and Boosting: Steering or Empowering Good Decisions. Perspectives on Psychological Science, 12(6), 973–986. Article.
• OCDE (2019). Tools and Ethics for Applied Behavioural Insights: The BASIC Toolkit. OECD Publishing. Publication.