Imaginons un comité de direction qui approuve une réorganisation. Les objections arrivent après la réunion, quand les équipes commencent à appliquer la décision. Les membres du comité connaissent leur métier, mais ils ont laissé passer le moment où leurs informations auraient pu infléchir le choix. Traiter les compétences comportementales comme un supplément à l’expertise technique revient à négliger ce qui permet à cette expertise de peser dans le travail collectif. Savoir formuler un désaccord, reprendre une décision à la lumière d’un fait nouveau ou coordonner l’action entre deux métiers change ce qu’une équipe est capable de faire.

Qu’est-ce qu’une compétence comportementale au travail ?

Une compétence comportementale est une capacité acquise qui se manifeste dans la manière d’agir en situation professionnelle. Elle s’observe à travers des comportements dont on peut apprécier la pertinence et la qualité dans plusieurs situations. Par exemple, un manager qui sait recueillir une objection comprend le risque que son interlocuteur signale et en tient compte dans la décision. Inviter quelqu’un à parler est un comportement observable. Traiter ce que la personne apporte, même lorsque l’objection oblige à revoir le projet, donne une indication sur la compétence.

Le terme soft skills recouvre des capacités très diverses. Pour décider quoi développer, la distinction utile porte sur le travail à accomplir. Un responsable de production doit savoir interpréter des données de qualité et obtenir de deux équipes qu’elles revoient la façon dont elles se passent les dossiers. La première capacité l’aide à identifier le problème. La seconde lui permet d’agir avec les personnes dont dépend sa résolution.

Quel effet ces compétences ont-elles sur la performance ?

Dans une expérimentation de terrain menée auprès d’ouvrières de l’habillement en Inde, Adhvaryu, Kala et Nyshadham (2023) estiment à 13,5 % le gain de productivité lié au programme de développement des soft skills étudié. Les gains étaient plus marqués lorsque les personnes formées travaillaient avec des collègues sur des opérations communes. Les auteurs y voient un résultat compatible avec une amélioration de la coopération. L’effet chiffré concerne ce programme et ce contexte de production. La différence entre les opérations conduit à regarder où le travail des uns dépend de celui des autres.

McEwan et ses collègues (2017) ont synthétisé 72 interventions évaluées avec un groupe de comparaison dans 51 publications. Les entraînements au travail d’équipe amélioraient en moyenne les comportements de coopération et la performance collective. Après retrait des études aux résultats atypiques, les effets moyens restaient de taille modérée sur les deux dimensions. La distinction a une conséquence pour l’évaluation d’un programme. Une transmission plus complète entre deux services indique que la coordination a changé. Le nombre de dossiers rouverts pour information manquante aide à voir si ce changement améliore le service.

L’enquête du Forum économique mondial (2025) auprès de plus de mille employeurs apporte un autre éclairage. Les répondants placent notamment l’agilité, la flexibilité et la résilience, ainsi que le leadership et l’influence sociale, parmi les compétences qu’ils jugent centrales. Cette enquête mesure leurs priorités déclarées. Pour choisir un investissement, l’employeur a ensuite besoin de savoir quelle pratique ferait une différence dans ses propres équipes.

Pourquoi ces compétences comptent-elles quand le travail change ?

Quand une organisation change ses outils ou ses responsabilités, les équipes doivent parfois revoir leur lecture de la situation avant de modifier leurs gestes. Une règle de décision qui fonctionnait hier perd de sa valeur si les personnes qui détiennent l’information ou l’autorité ont changé. La capacité à signaler ce qui ne fonctionne plus, puis à convenir d’un autre mode de coordination, permet aux équipes d’ajuster leur travail pendant que la transformation se déroule.

Dans une expérience en simulation, Marks, Zaccaro et Mathieu (2000) ont étudié des équipes confrontées à un environnement nouveau. Le briefing du responsable et l’entraînement aux interactions ont contribué à former une compréhension commune de la tâche. Dans l’analyse des auteurs, cette compréhension allait de pair avec une meilleure communication et une meilleure performance. L’expérience portait sur des équipes d’étudiants en simulation. Lors d’un changement de fonctionnement, le responsable peut vérifier, à partir d’une tâche commune, si les équipes comprennent de la même manière leurs nouvelles responsabilités.

Prenons un cas fictif. Après une réorganisation, les demandes clients qui sortent du cadre courant sont réparties entre deux services. Chaque responsable croit que l’autre doit décider des exceptions, et les dossiers attendent. Lors de la première revue, l’un des responsables présente un dossier bloqué, fait expliciter les deux lectures de la règle et obtient un arbitrage sur la responsabilité des exceptions. Le comportement utile consiste ici à mettre au jour le désaccord sur les rôles assez tôt pour que les équipes puissent reprendre le traitement.

Comment une compétence acquise devient-elle une pratique de travail ?

Le transfert désigne l’usage au travail de ce qui a été appris. Dans leur méta-analyse de 89 études, Blume et ses collègues (2010) observent une relation positive entre un environnement de travail favorable et le transfert. Le lien est plus marqué pour les compétences dites ouvertes, comme celles de leadership, qui demandent d’adapter son action à la situation. Un manager peut apprendre à solliciter un avis divergent en atelier. Il a besoin d’occasions de le faire dans des réunions où une décision reste ouverte et où une objection peut encore changer le choix.

Les programmes Change Skills® de UNREST partent d’une difficulté de travail qui revient assez souvent pour qu’on puisse l’observer et s’y entraîner. Dans un comité qui revient sur ses décisions, l’équipe peut travailler la façon de solliciter un désaccord avant l’arbitrage. Si les participants savent le faire en exercice et que les décisions arrivent déjà ficelées en séance, le responsable du comité dispose aussi d’un levier sur la préparation des dossiers et le moment de la discussion. Le guide de conception d’un parcours de formation aux compétences comportementales détaille le passage du choix de la pratique à son entraînement et à son évaluation.

Une même compétence s’exerce différemment selon le rôle. La coopération peut demander à un chef de projet de vérifier qu’un autre service dispose des informations nécessaires. Elle peut demander à un dirigeant de faire arbitrer un désaccord qui dépasse les pouvoirs des deux services. Dans chaque cas, la pratique à observer dépend du problème de travail à résoudre.

Compétence Comportement à observer Résultat à vérifier
Traiter un désaccord Avant de trancher, le responsable du comité sollicite une objection et explique comment il en tient compte dans la décision. Décisions rouvertes parce qu’une contrainte connue au moment de l’arbitrage a été découverte après la réunion.
Coopérer entre services Lors du passage d’un dossier, l’équipe qui le transmet précise les points encore ouverts et s’assure que le service destinataire peut poursuivre. Dossiers retournés pour information manquante et temps perdu à obtenir les éléments nécessaires.
Adapter la coordination Quand les rôles changent, les responsables de deux équipes font expliciter qui décide des exceptions à partir d’un dossier concret. Temps de traitement des exceptions et dossiers laissés en attente faute de responsable identifié.
Donner un retour utile Après une tâche, le manager décrit ce qu’il a observé et convient avec la personne d’un ajustement à essayer à la prochaine occasion. Qualité d’exécution sur les tâches suivantes, selon le critère convenu avec la personne.

Comment savoir si ces compétences améliorent le travail ?

Dans un comité, un indicateur comportemental peut suivre la part des décisions importantes pour lesquelles le responsable a sollicité et examiné une objection avant de trancher. Il faut définir ce qui compte comme une décision importante et ce qui constitue un examen de l’objection. Un tour de table consigné dans le compte rendu et une réponse sur le fond fournissent des informations différentes. Le nombre de décisions rouvertes parce qu’une contrainte connue a été découverte trop tard donne ensuite un repère sur les conséquences pour le travail.

Au début du programme, le responsable métier choisit le résultat à suivre et documente la situation de départ. Il observe ensuite si la pratique est utilisée au poste et si l’amélioration se maintient à distance de l’entraînement. Si plusieurs équipes sont concernées, un démarrage échelonné ou une comparaison avec une équipe similaire aide à interpréter l’évolution. Le comité peut alors décider de poursuivre l’entraînement, de modifier les règles de travail ou de chercher ailleurs l’origine du problème.

Questions fréquentes

Une compétence comportementale est-elle un trait de personnalité ?

Une compétence décrit ce qu’une personne sait faire dans une situation. Un trait décrit une tendance plus générale. Une personne réservée peut faire progresser une discussion en préparant une question précise puis en laissant les autres répondre. Pour développer cette compétence, le responsable observe à quel moment la question est posée et comment la personne utilise les réponses.

Une compétence est-elle acquise si elle est maîtrisée en formation ?

Une réussite en exercice indique que la personne sait agir dans les conditions proposées. Pour apprécier la compétence au travail, le responsable observe ensuite si elle ajuste cette pratique quand les circonstances changent. Une personne qui sait reformuler un désaccord entre collègues peut avoir besoin d’une autre manière de procéder lorsque l’interlocuteur décide de son budget.

Qui choisit les compétences à développer en priorité ?

Le responsable métier et les personnes qui réalisent le travail peuvent partir d’un écart récurrent dont les conséquences sont repérables. Si des dossiers reviennent régulièrement pour une information manquante, le point de départ est la transmission entre services. Ils peuvent alors définir ce qui doit être dit et vérifier si le destinataire dispose de ce dont il a besoin pour poursuivre.

Références

Adhvaryu, A., Kala, N., et Nyshadham, A. (2023). Returns to On-the-Job Soft Skills Training. Journal of Political Economy, 131(8), 2165–2208. 10.1086/724320.

McEwan, D., Ruissen, G. R., Eys, M. A., Zumbo, B. D., et Beauchamp, M. R. (2017). The Effectiveness of Teamwork Training on Teamwork Behaviors and Team Performance: A Systematic Review and Meta-Analysis of Controlled Interventions. PLOS ONE, 12(1), e0169604. 10.1371/journal.pone.0169604.

World Economic Forum (2025). The Future of Jobs Report 2025.

Marks, M. A., Zaccaro, S. J., et Mathieu, J. E. (2000). Performance Implications of Leader Briefings and Team-Interaction Training for Team Adaptation to Novel Environments. Journal of Applied Psychology, 85(6), 971–986. 10.1037/0021-9010.85.6.971.

Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., et Huang, J. L. (2010). Transfer of Training: A Meta-Analytic Review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. 10.1177/0149206309352880.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour accompagner la transformation des organisations.