Une politique de diversité et d’inclusion se joue dans des décisions que les entreprises prennent tous les jours. Qui passe l’entretien ? À qui confie-t-on le dossier qui compte pour la prochaine promotion ? Quel avis pèse au moment de trancher ? Faire de la sensibilisation aux biais le cœur de la politique d’inclusion laisse ces décisions trop souvent intactes. Les sciences comportementales permettent d’étudier comment elles se prennent, puis de tester des changements dans les pratiques de recrutement et de management.

La diversité se compte. Comment reconnaître l’inclusion ?

La diversité décrit la composition d’un collectif. Dans le modèle de Shore et al. (2011), l’inclusion désigne une expérience qui associe deux dimensions : se sentir membre à part entière du groupe et être reconnu dans sa singularité. Un salarié qui trouve sa place à condition d’adopter les façons de faire du groupe vit une forme d’assimilation. À l’inverse, le collectif peut solliciter une personne pour son expertise particulière tout en la tenant à l’écart des décisions qui engagent son travail. Shore et ses collègues parlent alors de différenciation.

Cette distinction change le diagnostic. Les données d’embauche indiquent qui entre dans l’entreprise. L’accès aux informations, la répartition du travail et la réponse aux objections donnent des indices sur la façon dont chacun y trouve sa place. En réunion, distribuer la parole ouvre la discussion. La manière dont le responsable traite les objections dit ensuite aux salariés ce qu’ils gagnent ou risquent à les exprimer. C’est là que l’inclusion rejoint la sécurité psychologique.

Recrutement : à quelle étape les chances divergent-elles ?

Dans un testing français conduit sous l’égide de la Dares (2021), des candidatures fictives comparables ont été envoyées à de vrais employeurs. Celles dont le nom et le prénom suggéraient une origine maghrébine avaient en moyenne 31,5 % de chances de moins d’être contactées que celles dont l’identité suggérait une origine française. L’écart se forme au premier tri, avant que les candidats puissent faire valoir leurs compétences en entretien. Le résultat situe le traitement différencié dans le processus de recrutement, là où une direction RH peut examiner ce qui motive les décisions de présélection.

La manière de présenter les candidatures aux évaluateurs influe aussi sur leur jugement. Dans une expérience de laboratoire, Bohnet, van Geen et Bazerman (2016) ont constaté que les évaluateurs s’appuyaient davantage sur les performances individuelles lorsqu’ils comparaient les profils côte à côte. Dans leur expérience, les stéréotypes de genre pesaient davantage lorsque les profils étaient évalués séparément. Pour transposer ce principe à un recrutement, le jury peut définir à l’avance les preuves attendues pour le poste, consigner ses évaluations individuelles, puis comparer les dossiers sur la même base. Il dispose ainsi d’éléments pour discuter une impression de « bon profil » avant qu’elle emporte la décision.

Après l’embauche, qui a accès au travail qui fait progresser ?

Les décisions de carrière commencent bien avant le comité de promotion. Dans leurs expériences, Babcock et al. (2017) constatent que les femmes se portent plus souvent volontaires pour des tâches peu susceptibles de favoriser une promotion. On leur demande aussi plus souvent de les prendre en charge, et elles acceptent plus souvent ces demandes. Les résultats suggèrent qu’une attente entretient cette répartition : on sollicite les personnes dont on pense qu’elles diront oui.

Prenons un cas fictif dans une équipe de conseil. Une cheffe de projet prépare les supports, coordonne les relectures et rédige le compte rendu, tandis qu’un collègue présente les recommandations au client. Le travail des deux compte pour la mission. Au moment de la revue de carrière, le second dispose d’une occasion de démontrer son aptitude à défendre une recommandation devant un comité de direction. Si les rôles se répètent d’un projet à l’autre, le comité de promotion compare des personnes qui ont eu des occasions différentes de faire leurs preuves. Reconstituer qui a été pressenti, sollicité et retenu pour les missions exposées aide le responsable à voir où cette différence se forme.

L’égalité des notes d’évaluation laisse elle aussi une question ouverte. Dans l’entreprise étudiée par Castilla (2015), les femmes, les membres de minorités ethniques et les salariés nés hors des États-Unis recevaient des rémunérations variables plus faibles que les hommes blancs nés aux États-Unis, à évaluation et caractéristiques professionnelles comparables. L’écart s’est réduit après l’introduction de procédures qui rendaient les décisions de rémunération plus transparentes et demandaient aux décideurs de rendre compte de leurs choix. Le résultat porte sur un changement de procédure dans une seule entreprise. Il situe l’écart au moment où les responsables convertissent la note en prime.

Quand la formation aux biais change-t-elle une décision ?

L’expérience de terrain de Chang et al. (2019) a suivi plus de 3 000 salariés d’une même entreprise après une courte formation en ligne. Dans les groupes dont les attitudes envers les femmes au travail étaient initialement les moins favorables, la formation a fait évoluer les attitudes mesurées. Les changements de comportement observés se concentraient surtout dans des groupes dont les attitudes étaient déjà très favorables. Une enquête de satisfaction ou un questionnaire de connaissances en sortie de formation aurait laissé échapper cette différence.

Arslan et al. (2025) ont testé une autre façon de former dans une entreprise de télécommunications et d’ingénierie. Les managers assignés à la formation étaient invités à regarder une courte vidéo consacrée à la diversité juste avant de sélectionner les personnes à recevoir en entretien. Par rapport au groupe témoin, la part des recrutements dont la présélection comprenait au moins une femme a augmenté de 3 points de pourcentage. Pour l’embauche d’une femme, l’effet estimé était statistiquement incertain. Le résultat utile pour une direction RH se situe à une étape précise : davantage de recrutements ont ouvert l’accès à l’entretien à au moins une candidate.

Comment appliquer les sciences comportementales à une politique d’inclusion ?

« Donner un accès équitable aux missions visibles » fixe une direction. Un comportement cible décrit l’action qui permettra d’avancer. Lorsqu’un projet prévoit une présentation au comité de direction, le responsable examine la liste des personnes éligibles avant de proposer le rôle. Le modèle COM-B de Michie, van Stralen et West (2011) aide alors à formuler des hypothèses sur ce qui freine cette pratique. Le responsable sait-il quelles expériences préparent à ce rôle ? Dispose-t-il d’une liste de personnes et d’assez de temps avant l’affectation ? À qui fait-il spontanément appel quand le projet démarre dans l’urgence ?

Le protocole MEET de UNREST organise le passage de l’hypothèse à l’essai. Au stade Model, l’équipe reconstitue les dernières affectations pour voir comment les responsables ont choisi. Avec Engineer, elle conçoit une modification adaptée au problème observé. Si la liste des personnes éligibles arrive après l’affectation, par exemple, elle peut l’intégrer à la réunion de lancement, avant la décision. Avec Experiment, elle teste la pratique sur plusieurs affectations, en s’appuyant sur un point de départ et, si c’est faisable, sur une équipe comparable ou un déploiement échelonné. Transfer commence quand les résultats justifient d’étendre la pratique : l’organisation l’intègre à ses règles d’affectation et vérifie son usage après le retrait de l’appui du pilote.

Une réorganisation rend ces décisions particulièrement visibles. Si les managers distribuent les nouveaux rôles dans l’urgence, ils risquent de solliciter d’abord les personnes dont ils connaissent déjà le travail. Le moment où se constituent les équipes donne pourtant l’occasion d’élargir le cercle des personnes considérées. Le même raisonnement s’applique à une décision de recrutement, à un arbitrage de promotion ou à la façon de répondre aux contributions en réunion.

Décision Pratique à tester Trace à observer
Présélectionner Le recruteur applique les critères fixés pour le poste avant d’établir la liste des personnes à recevoir. Part des présélections où les motifs sont consignés pour chaque dossier avant l’envoi des invitations.
Attribuer une mission visible Le responsable examine les personnes éligibles avant de confier la présentation d’un projet à la direction. Part des affectations précédées de cet examen, puis répartition des missions entre les personnes éligibles.
Décider d’une promotion Le comité relie chaque arbitrage à des faits de travail et aux responsabilités du poste visé. Dans un échantillon d’arbitrages, présence de faits qui étayent les motifs de décision au regard des critères annoncés.
Trancher en réunion Le responsable sollicite un avis différent avant de décider, puis explique comment il l’a pris en compte. Dans les réunions observées, objections formulées avant la décision et réponse apportée par le responsable.

Comment mesurer l’inclusion et l’effet d’une intervention ?

Le suivi commence par une question sur la pratique : à quelle fréquence les responsables ont-ils examiné les personnes éligibles avant de décider ? Le dénominateur comprend toutes les affectations auxquelles la règle s’applique. Une liste ouverte après l’attribution ne compte pas comme un examen préalable. Cet indicateur comportemental permet de savoir si le changement prévu a eu lieu. La répartition des missions indique ensuite si les mêmes personnes concentrent toujours les occasions de se rendre visibles.

Le vécu des salariés se mesure auprès d’eux. Les questions sur l’appartenance et la reconnaissance apportent une information que les affectations seules laissent de côté. Un salarié peut obtenir une première mission visible et rester tenu à l’écart des échanges où se préparent les décisions. Un suivi répété de la pratique, de l’accès aux missions et de l’expérience des salariés aide à situer les progrès. Une comparaison avec des équipes similaires qui suivent encore le processus habituel aide à estimer ce qui a changé avec l’intervention. Elle est plus informative lorsque les équipes suivaient des évolutions comparables avant le pilote.

Par quelle décision commencer ?

Quand les candidatures se diversifient et que les présélections évoluent peu, la direction RH a une raison de regarder le premier tri. Quand l’embauche s’ouvre et que les promotions restent concentrées, le point de départ peut être la répartition des missions qui donnent accès aux promotions. L’accompagnement en diversité et inclusion de UNREST part de ces écarts pour choisir, avec les responsables, une pratique à mettre à l’essai. La première décision de la direction est de désigner le responsable qui a la main sur le processus et de lui donner la latitude d’en modifier les règles.

Questions fréquentes

Faut-il traiter tous les candidats de façon identique pour recruter équitablement ?

Les candidats à un même poste doivent être évalués à partir de critères liés au travail. Le recruteur peut adapter le format d’une épreuve tout en conservant la compétence évaluée. Si l’exercice vérifie la capacité à analyser un dossier et que le support empêche un candidat malvoyant de le lire, une version compatible avec son lecteur d’écran lui permet de réaliser le même travail.

Comment repérer un critère de promotion trop vague ?

Demandez à deux évaluateurs de citer les faits qui justifient une appréciation comme « manque d’envergure ». Si l’un parle de la conduite d’un projet transversal et l’autre d’aisance en réunion, ils évaluent deux choses différentes. Le comité peut alors revenir aux responsabilités du poste et définir les preuves qu’il attend pour chacune.

Peut-on mesurer la diversité au travail en France ?

Oui, sous certaines conditions. Pour les enquêtes de mesure de la diversité au travail, la CNIL (2025) rappelle que la participation doit rester facultative et que les salariés doivent être informés. Elle recommande de privilégier l’anonymat et de limiter les données collectées. Un tiers de confiance peut éviter que l’employeur ait accès aux réponses individuelles.

Références

Dares, Institut des politiques publiques et ISM Corum (2021). Discrimination à l’embauche des personnes d’origine supposée maghrébine : quels enseignements d’une grande étude par testing ? Dares Analyses, 67.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., et Singh, G. (2011). Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289. 10.1177/0149206310385943.

Bohnet, I., van Geen, A., et Bazerman, M. (2016). When Performance Trumps Gender Bias: Joint vs. Separate Evaluation. Management Science, 62(5), 1225–1234. 10.1287/mnsc.2015.2186.

Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., et Weingart, L. (2017). Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability. American Economic Review, 107(3), 714–747. 10.1257/aer.20141734.

Castilla, E. J. (2015). Accounting for the Gap: A Firm Study Manipulating Organizational Accountability and Transparency in Pay Decisions. Organization Science, 26(2), 311–333. 10.1287/orsc.2014.0950.

Chang, E. H., Milkman, K. L., Gromet, D. M., Rebele, R. W., Massey, C., Duckworth, A. L., et Grant, A. M. (2019). The Mixed Effects of Online Diversity Training. PNAS, 116(16), 7778–7783. 10.1073/pnas.1816076116.

Arslan, C., Chang, E. H., Chilazi, S., Bohnet, I., et Hauser, O. P. (2025). Behaviorally Designed Training Leads to More Diverse Hiring. Science, 387(6732), 364–366. 10.1126/science.ads5258.

Michie, S., van Stralen, M. M., et West, R. (2011). The Behaviour Change Wheel: A New Method for Characterising and Designing Behaviour Change Interventions. Implementation Science, 6, 42. 10.1186/1748-5908-6-42.

CNIL (2025). Enquêtes de mesure de la diversité au travail : la CNIL publie ses recommandations.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour accompagner la transformation des organisations.