Imaginons une directrice qui garde ses objections pour elle en comité de direction et les expose clairement à un collègue à la sortie. Le directeur général a donné son avis avant de solliciter les autres, et elle a compris que l’arbitrage était déjà rendu. Parler de « résistance au changement » conduit ici à chercher un défaut d’engagement chez la directrice. La théorie du champ de Kurt Lewin conduit à examiner comment la manière de décider en réunion a pesé sur sa prise de parole.

Qui était Kurt Lewin ?

Kurt Lewin (1890–1947) est un psychologue social issu d’une famille juive de Prusse, formé à la psychologie expérimentale à Berlin (Patnoe, 2000). Il quitte l’Allemagne pour les États-Unis en 1933, après l’arrivée des nazis au pouvoir (The Lewin Center). En 1945, il fonde au MIT le Research Center for Group Dynamics. Le centre étudie notamment l’influence du groupe sur les conduites individuelles, les relations entre groupes et les effets des modes de direction (University of Michigan).

Lewin met ces questions au service de problèmes sociaux concrets. Dans Action Research and Minority Problems (1946), il s’intéresse aux personnes qui luttent contre les discriminations dans les villes du Connecticut. Il décrit un organisateur qui rentre satisfait d’une réunion publique, puis apprend qu’un nouveau cas de discrimination s’est produit. Sur quoi peut-il s’appuyer pour juger du progrès accompli ? Lewin propose d’évaluer les actions à partir de leurs effets sur la situation que les organisateurs cherchent à changer. Il rappelle aussi aux chercheurs leur responsabilité dans l’usage des moyens que leurs travaux mettent à disposition.

Que signifie B = f(P, E) ?

Dans sa théorie du champ, Lewin (1939) écrit que le comportement (B, pour behavior) est fonction de la personne (P) et de son environnement (E). Les deux forment ce qu’il appelle l’« espace de vie », l’ensemble des éléments qui comptent pour la personne dans la situation présente. L’environnement comprend les conditions avec lesquelles elle compose et la façon dont elle les comprend. Une invitation à donner son avis, par exemple, prend un sens différent selon ce qui arrive d’ordinaire aux personnes qui s’expriment.

Lewin, Lippitt et White (1939) examinent ce rapport entre la situation et la conduite dans des clubs de garçons d’une dizaine d’années. Les chercheurs font varier le mode de direction des activités et observent les interactions. Dans leur seconde expérience, les périodes de direction autoritaire donnent lieu tantôt à de l’agressivité, tantôt à de l’apathie. Dans les périodes marquées par l’apathie, les chercheurs relèvent une hausse de l’agressivité lorsque l’adulte quitte la pièce. Le comportement des garçons varie avec la présence de la personne qui dirige l’activité.

Comment la recherche-action relie participation et rigueur scientifique

Pour Lewin (1946), la recherche-action avance par cycles. Les personnes qui interviennent préparent une action, la mettent en œuvre et en observent les effets. Le résultat sert à évaluer ce qu’elles viennent de faire et à décider de la suite. Dans le projet du Connecticut, Lewin propose de documenter les obstacles rencontrés par les participants avant un atelier, puis de reprendre l’enquête quelques mois après. Il s’intéresse à ce que les participants font une fois de retour dans leurs communautés.

À la fin de chaque journée d’atelier, les observateurs décrivent le fonctionnement des groupes. Les animateurs donnent leur version des mêmes échanges et des participants ajoutent leurs observations. Lewin raconte que les animateurs discutent ouvertement de leurs propres erreurs. Les personnes qui ont vécu la séance prennent ainsi part à l’examen de ce qui s’y est passé.

L’humanisme et la rigueur scientifique se rejoignent dans l’approche de UNREST quand les personnes concernées prennent part à l’examen des changements qui les touchent. Leurs observations sur le travail aident à formuler les hypothèses, puis le suivi de l’action permet de juger ce qu’elle produit. Quand une équipe essaie une nouvelle pratique, elle contribue à décider des ajustements nécessaires à partir de ce qu’elle a pu faire et des obstacles qu’elle a rencontrés.

Comment appliquer la théorie du champ au travail ?

Reprenons le comité de direction. Le comportement recherché est précis : exprimer une objection avant l’arbitrage lorsqu’un membre identifie un risque important. Le diagnostic porte sur la manière dont les membres présentent aujourd’hui leurs désaccords et sur ce qui se passe quand ils le font. Le modèle COM-B aide à examiner les capacités, les opportunités et la motivation qui rendent cette action possible (Michie, van Stralen et West, 2011). Si les observations indiquent que l’avis du DG est entendu comme une décision, le comité peut tester une autre règle : solliciter les objections avant que le DG prenne position.

Dans le protocole SPARK, le comportement est notre unité de travail et la situation guide le choix de l’intervention. Le comité observe alors si les objections arrivent avant la décision et si elles sont effectivement discutées. Il peut aussi suivre le nombre de décisions qu’il doit rouvrir. Le premier suivi lui indique si la nouvelle règle change les échanges en séance. Le second l’aide à juger si le comité gagne en capacité à trancher.

Question Ce qu’on examine Décision éclairée
Que se passe-t-il ? Ce que les personnes font quand une occasion d’agir se présente. Définir le comportement à travailler et les situations à observer.
Qu’est-ce qui pèse sur l’action ? Les différences entre situations et les raisons qu’en donnent les personnes concernées. Choisir la condition à modifier et formuler l’effet attendu.
Quel effet observe-t-on après le test ? Les occasions où l’action a effectivement lieu et les conséquences pour le travail. Garder, ajuster ou retirer la modification testée.

Lorsqu’une pratique attendue reste rare, la direction a intérêt à regarder ce qu’elle demande aux équipes et les conditions dans lesquelles elles doivent s’y prendre. Un défaut de maîtrise peut justifier un entraînement. Une règle qui retire aux salariés l’autorité nécessaire appelle une décision de la direction. Dans les deux cas, la première responsabilité de l’organisation consiste à rendre le comportement attendu praticable.

Questions fréquentes

Pourquoi trouve-t-on B = f(P, E) et C = f(P, E) ?

B désigne behavior, le mot employé par Lewin en anglais. La notation C traduit cette initiale en français, comme sur la page Approche de UNREST.

La théorie du champ tient-elle compte des expériences passées ?

Oui, à travers la manière dont elles pèsent sur la situation présente. Le souvenir d’une objection mal reçue, par exemple, peut modifier le risque que la personne associe à une nouvelle prise de parole. Dans la théorie de Lewin, c’est cette influence actuelle qui entre dans l’espace de vie.

Quel lien entre la théorie du champ et la dynamique des groupes ?

La théorie du champ donne un principe d’explication. La dynamique des groupes étudie des phénomènes comme la formation des normes ou l’influence du mode de direction. Une norme peut rester influente alors que le responsable change, parce que les membres du groupe continuent à se rappeler entre eux ce qu’ils attendent les uns des autres.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour comprendre et faire évoluer les pratiques de travail lors des transformations.

Références