Une entreprise peut annoncer des achats plus responsables tout en continuant de demander à ses acheteurs de choisir l’offre la moins chère. Le jour de l’appel d’offres, c’est la règle d’arbitrage qui décide du poids accordé à l’engagement. Une politique RSE centrée sur la sensibilisation des salariés laisse souvent ces règles intactes. Le premier travail consiste à remonter jusqu’aux décisions qui pèsent sur l’impact, puis à regarder de quels moyens disposent les personnes qui les prennent.

Où se joue la mise en œuvre d’une politique RSE ?

Dans une revue de 122 études empiriques, Fatima et Elbanna (2023) décrivent la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des entreprises comme un travail qui se joue à plusieurs niveaux. Leur cadre relie l’engagement de la direction, son intégration dans les pratiques et l’évaluation des effets. Un objectif de réduction d’émissions donne une direction commune. Sa mise en œuvre dépend ensuite des personnes qui choisissent les modes de transport, rédigent les appels d’offres ou approuvent les investissements, et des règles qu’elles appliquent.

Le choix du comportement à faire évoluer commence par les impacts que l’entreprise cherche à réduire. Si son diagnostic situe l’essentiel des émissions de transport dans le fret, le planificateur qui choisit chaque jour entre un départ express et un envoi groupé mérite une attention particulière. L’intérêt de la décision tient à la fréquence de cet arbitrage, aux volumes concernés et aux conséquences du choix. Si le délai promis au client rend le groupage impossible, la décision déterminante se prend plus en amont, au moment de la commande.

Le raisonnement vaut pour les engagements sociaux. Un acheteur peut demander au fournisseur de mieux planifier les horaires tout en modifiant régulièrement ses commandes à la dernière minute. Si les changements de volume se répercutent sur les équipes du fournisseur, le donneur d’ordre a intérêt à regarder comment ses propres équipes valident les modifications tardives et décident qui en supportera les conséquences.

Achats responsables : comment faire peser un critère dans la décision ?

Dans trois expériences sur scénarios, Zhan et ses collègues (2021) ont fait varier les caractéristiques économiques, environnementales et sociales des fournisseurs proposés à des responsables de la chaîne d’approvisionnement. Les trois dimensions ont compté dans leurs évaluations et leurs intentions de sélection. La dimension économique a pesé le plus lourd. L’étude mesure des choix déclarés face à des offres simulées. Dans un appel d’offres réel, l’acheteur a besoin de savoir à l’avance comment les critères seront vérifiés et quel poids ils auront au moment de départager les offres.

Imaginons un appel d’offres de transport pour lequel les candidats présentent des chiffres d’émissions calculés sur des trajets différents. Le comité dispose d’une colonne « CO₂ » dans sa grille, mais les valeurs ne répondent pas à la même question. Le prix est immédiatement comparable et finit par faire la décision. Si le cahier des charges demande à chaque prestataire une estimation sur les mêmes flux, avec les mêmes hypothèses de volume et de service, le comité peut comparer les émissions attendues pour le transport qu’il va effectivement acheter.

Le comité a aussi besoin de savoir ce qu’il peut arbitrer. Une condition sociale minimale, par exemple la preuve qu’un prestataire contrôle le respect des temps de repos chez ses sous-traitants, relève d’un seuil d’admissibilité si l’entreprise le décide. Une différence de coût ou d’émissions entre deux offres admissibles relève ensuite de leur comparaison. En fixant ces règles avant la consultation, l’entreprise indique aux fournisseurs quelles preuves apporter et donne au comité une base pour motiver son choix.

Que sait-on des interventions qui font évoluer les pratiques ?

La méta-analyse de Brack et al. (2026), qui réunit 52 études, trouve un effet moyen positif, faible à modéré, des interventions sur les comportements pro-environnementaux au travail. Les analyses par type d’intervention montrent des effets moyens positifs pour l’information, le retour sur les pratiques et les changements apportés aux équipements ou à l’environnement de travail. Les résultats varient fortement entre les études. Une consigne a une fonction si l’équipe ignore ce qu’elle doit faire. Quand l’option existe seulement sur le papier, c’est sa disponibilité au moment de décider qui mérite d’être testée.

L’expérience menée chez Virgin Atlantic par Gosnell, List et Metcalfe (2020) montre ce qu’on peut apprendre en étudiant une pratique précise. Les chercheurs ont suivi les décisions de 335 commandants de bord et testé différentes formes de retour sur leurs pratiques d’économie de carburant. Pour le roulage après l’atterrissage, la pratique consistait à couper un moteur lorsque les conditions le permettaient. Le groupe qui recevait des objectifs personnalisés en plus du retour d’information le faisait plus souvent que le groupe de comparaison, qui savait que ses pratiques étaient suivies. L’écart était de près de 10 points de pourcentage dans la part des vols où la pratique était appliquée. Les chercheurs ont aussi estimé les émissions de CO₂ évitées à partir des économies de carburant. Ce suivi relie, pour la même intervention, une pratique de travail à la quantité de carburant consommée.

Comment choisir une intervention avec le protocole MEET ?

« Acheter responsable » laisse à l’acheteur le soin de deviner ce qui est attendu. Avant de recommander un prestataire de transport, le comité compare les émissions estimées pour les offres qui remplissent les conditions d’admissibilité. Le modèle COM-B de Michie, van Stralen et West (2011) aide alors à poser le diagnostic. Le comité sait-il interpréter les estimations ? Les reçoit-il à temps dans un format comparable ? Le responsable achats a-t-il intérêt à défendre une offre plus coûteuse si sa performance est surtout jugée sur les économies immédiates ? Les réponses orientent vers des changements différents, de la grille de comparaison aux critères qui servent à évaluer les acheteurs.

Dans le protocole MEET de UNREST, l’étape Model consiste ici à reconstituer des appels d’offres récents pour savoir de quelles informations le comité disposait et sur quels critères il a tranché. Avec Engineer, l’équipe modifie ce qui a fait obstacle à la comparaison. Experiment sert à tester la nouvelle pratique sur une famille d’achats, avec des critères de réussite fixés au départ. Si les données justifient de l’étendre, Transfer consiste à inscrire cette pratique dans les règles d’achat et à vérifier son usage lors des consultations suivantes.

La même démarche commence chaque fois par une décision qu’un responsable peut décrire et dont l’entreprise peut retrouver la trace. Pour les déplacements, le bon moment est parfois celui où un manager valide une exception. Pour les investissements, la décision commence à se former quand le comité fixe le contenu du dossier qu’il examinera. Ces décisions donnent des points de départ différents selon l’objectif de la politique RSE.

Décision Pratique à tester Pratique et résultat à suivre
Choisir un transporteur Avant de sélectionner une offre, le comité compare les émissions estimées sur les mêmes flux et applique les conditions sociales définies pour le contrat. Part des consultations où la comparaison a précédé le choix. Après le démarrage du contrat, émissions totales estimées et émissions par tonne transportée.
Réserver un déplacement La personne qui réserve compare le train et l’avion pour les trajets où les deux options sont praticables. Elle motive l’exception si la règle privilégie le train. Part des réservations éligibles précédées de la comparaison, part des trajets effectués en train et émissions estimées de l’ensemble des déplacements concernés.
Autoriser un investissement Pour un investissement de capacité, le comité compare la consommation d’énergie attendue sur la durée d’usage des options qui répondent au même besoin. Part des dossiers soumis au comité avec une comparaison exploitable. Après mise en service, consommation totale et consommation rapportée au service rendu.
Modifier une commande Avant de valider une modification tardive, l’acheteur vérifie avec le fournisseur le délai de prévenance dont ses équipes disposeront. Part des modifications tardives examinées avec le fournisseur. Délais de prévenance constatés et, si le fournisseur peut les documenter, changements d’horaires qui en découlent.

Comment relier une pratique à son impact ?

Dans les achats, la part des consultations où le comité a comparé les émissions avant de choisir est un indicateur comportemental. Le dénominateur comprend toutes les consultations auxquelles la règle s’applique. Une estimation ajoutée après la sélection renseigne le dossier, mais elle est arrivée trop tard pour éclairer l’arbitrage. En remontant aux grilles et aux comptes rendus datés, l’équipe RSE sait si le comité a disposé de l’information au moment voulu et s’il s’en est servi.

Le résultat se lit ensuite dans les opérations. Pour un contrat de transport, le comité dispose au départ d’émissions estimées pour comparer les offres. Après la mise en service, l’équipe utilise les données d’activité disponibles, comme les distances, les volumes ou les consommations, et des facteurs d’émission cohérents pour estimer le résultat. Un indicateur par tonne transportée aide à lire l’évolution de l’efficacité. Si les volumes augmentent, le total des émissions peut progresser même quand les émissions par tonne baissent.

L’évaluation doit aussi rendre visibles les conséquences qui changeraient la décision de déployer. Pour un pilote de groupage, l’équipe suit les retards et les envois express de rattrapage, qui risquent de déplacer le problème. La comparaison avec une activité similaire qui conserve l’ancienne règle, ou un déploiement échelonné, aide à distinguer l’effet du changement de celui d’une variation de l’activité. Pour un engagement social, la même logique relie la décision d’achat à des conséquences pour les personnes concernées. Un délai de prévenance inscrit dans le contrat prend son sens lorsque le fournisseur reçoit effectivement ses commandes assez tôt pour organiser le travail.

Par quelle décision commencer ?

La direction RSE dispose souvent d’un objectif, et le responsable opérationnel connaît les contraintes de la décision qui y contribue. Le travail commence quand ils regardent ensemble quelques décisions déjà prises et repèrent à quel moment l’option recherchée disparaît. L’accompagnement de UNREST en matière de politique RSE part de cette situation pour concevoir et tester une modification des pratiques. Si le critère environnemental arrive après l’arbitrage, la première décision appartient à la personne qui fixe les informations dont le comité disposera avant de choisir.

Questions fréquentes

Un nudge suffit-il pour appliquer une politique RSE ?

Un nudge facilite le choix d’une option disponible. Un outil de réservation qui affiche d’abord le train rend cette option plus visible sur les trajets où elle répond aux contraintes du déplacement. Si le billet de train requiert une autorisation supplémentaire et que l’avion se réserve immédiatement, le responsable des déplacements a aussi une règle à revoir.

Les sciences comportementales s’appliquent-elles au volet social de la RSE ?

Oui. Dans une politique d’égalité professionnelle, l’entreprise peut suivre les décisions d’attribution des missions qui comptent pour une promotion. L’accès à ces missions se décide souvent au lancement d’un projet, bien avant la revue de carrière. L’examen de ces affectations relie la politique RSE aux pratiques de diversité et l’inclusion au travail.

Quel est le lien avec le reporting de durabilité ?

Le reporting documente les résultats à l’échelle de l’organisation. L’évaluation comportementale aide à comprendre comment ils se forment. Si les émissions liées aux déplacements baissent, le suivi des réservations permet de distinguer une diminution du nombre de voyages d’un changement de mode de transport. La direction sait alors quelle évolution examiner avant de reconduire son action.

Références

Fatima, T., et Elbanna, S. (2023). Corporate Social Responsibility (CSR) Implementation: A Review and a Research Agenda Towards an Integrative Framework. Journal of Business Ethics, 183, 105–121. 10.1007/s10551-022-05047-8.

Zhan, Y., Chung, L., Lim, M. K., Ye, F., Kumar, A., et Tan, K. H. (2021). The Impact of Sustainability on Supplier Selection: A Behavioural Study. International Journal of Production Economics, 236, 108118. 10.1016/j.ijpe.2021.108118.

Brack, F., Petrowsky, H. M., Hörisch, J., et Loschelder, D. D. (2026). Workplace Interventions to Promote Employees’ Pro-Environmental Behaviour: A Meta-Analysis. Human Resource Management Journal. 10.1111/1748-8583.70066.

Gosnell, G. K., List, J. A., et Metcalfe, R. D. (2020). The Impact of Management Practices on Employee Productivity: A Field Experiment with Airline Captains. Journal of Political Economy, 128(4), 1195–1233. 10.1086/705375.

Michie, S., van Stralen, M. M., et West, R. (2011). The Behaviour Change Wheel: A New Method for Characterising and Designing Behaviour Change Interventions. Implementation Science, 6, 42. 10.1186/1748-5908-6-42.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement. Il mobilise les sciences comportementales appliquées pour accompagner la transformation des organisations.