Coaching et accompagnement du changement : développer la capacité à se transformer

Lorsqu’une transformation rencontre des difficultés, l’explication arrive souvent toute faite : les équipes résisteraient au changement, les managers ne seraient pas suffisamment engagés ou les dirigeants ne communiqueraient pas assez. La réponse semble alors évidente : renforcer l’accompagnement, organiser des ateliers et proposer du coaching aux acteurs les plus exposés.

Cette lecture contient une part de vérité. Une transformation modifie des repères, redistribue des responsabilités et oblige à apprendre. Les personnes concernées ont besoin d’espaces pour comprendre ce qui se joue, examiner leurs réactions et préparer leur action. Mais faire du coaching la réponse générale aux difficultés du changement pose un problème : cela revient souvent à traiter comme une faiblesse individuelle ce qui relève aussi de la conception du projet, des règles de décision, de l’organisation du travail ou des contradictions du système.

Le coaching n’est ni inutile ni tout-puissant. Son intérêt dépend de la fonction qu’on lui attribue, des mécanismes sur lesquels il agit et de son articulation avec l’organisation réelle.

Dans une perspective de change enablement, la question n’est donc pas seulement : « Comment accompagner les personnes pendant cette transformation ? » Elle devient : « Quelles capacités devons-nous développer pour que les dirigeants, les équipes et l’organisation puissent agir plus efficacement dans cette transformation — et dans celles qui suivront ? »

C’est à cette condition que le coaching en conduite du changement peut dépasser le soutien ponctuel et contribuer à une capacité durable de transformation.

Le changement ne se résume pas à un défaut d’adhésion

Une grande partie des pratiques traditionnelles d’accompagnement repose implicitement sur un modèle assez simple. Une transformation est conçue par une partie de l’organisation. Il faut ensuite l’expliquer, obtenir l’adhésion et aider les collaborateurs à adopter les comportements attendus.

Ce modèle n’est pas entièrement faux. Il devient cependant insuffisant lorsque la transformation ne consiste plus à passer d’un état stable à un autre. Les projets se chevauchent, les priorités évoluent en cours de route et les conséquences concrètes d’une décision ne peuvent pas toujours être anticipées. Le changement n’est plus seulement un événement à traverser ; il devient une caractéristique durable du travail.

Dans ce contexte, l’adhésion n’est pas une garantie d’action. Un manager peut approuver une nouvelle organisation et continuer à centraliser les décisions lorsque la pression augmente. Un comité de direction peut soutenir officiellement une transformation tout en maintenant des indicateurs qui récompensent les comportements antérieurs. Une équipe peut avoir parfaitement compris la cible sans savoir arbitrer entre ses nouvelles responsabilités et les exigences du fonctionnement quotidien.

Entre la compréhension d’un changement et sa traduction dans le travail se trouve un espace rarement traité avec assez de précision : celui des comportements effectivement produits en situation.

C’est dans cet espace que le coaching peut être utile. Non pour fabriquer artificiellement de l’adhésion, mais pour aider les acteurs à reconnaître ce qu’une situation déclenche chez eux, examiner les effets de leurs réponses habituelles et préparer d’autres manières d’agir.

Accompagnement du changement, coaching en conduite du changement et coaching de transformation

Les expressions sont souvent employées comme des synonymes. Elles ne désignent pourtant pas exactement le même niveau d’intervention.

L’accompagnement du changement désigne un dispositif global

L’accompagnement du changement regroupe généralement les actions destinées à faciliter l’adoption d’une transformation : analyse des acteurs, communication, formation, participation, soutien managérial, traitement des impacts ou animation de réseaux. Le coaching peut appartenir à ce dispositif, mais il n’en constitue qu’une composante.

Le coaching en conduite du changement concerne des situations d’action précises

Le coaching en conduite du changement accompagne des dirigeants, des managers ou des équipes confrontés à un projet identifié. Il peut les aider à annoncer une décision difficile, arbitrer dans l’incertitude, faire face à des réactions inattendues, déléguer autrement ou maintenir une coopération fragilisée par la transformation.

Sa valeur tient moins au fait de « prendre du recul » qu’à sa capacité à préparer des conduites nouvelles dans des situations où les habitudes existantes ne produisent plus les effets attendus.

Le coaching de transformation vise une capacité plus durable

L’expression coaching de transformation en entreprise est plus ambiguë. Elle peut laisser entendre que le coaching transformerait à lui seul l’organisation. Ce serait lui attribuer une portée qu’il n’a pas.

Il devient néanmoins pertinent de parler de coaching de transformation lorsque le travail ne porte pas seulement sur la réussite immédiate d’un projet, mais sur des capacités réutilisables : décider avec des informations incomplètes, rendre un désaccord discutable, réviser une hypothèse, demander du feedback, apprendre d’un essai infructueux ou coordonner l’action lorsque les rôles évoluent.

Autrement dit, le coaching de transformation ne « transforme » pas directement l’entreprise. Il contribue à développer, chez certains de ses acteurs et de ses collectifs, des capacités nécessaires à sa transformation.

Ce que les recherches permettent réellement d’affirmer sur le coaching

Le marché du coaching souffre d’un paradoxe. Il invoque volontiers la transformation, la performance ou le leadership, mais décrit rarement les mécanismes qui relient une conversation de coaching à un changement observable dans le travail.

Les recherches disponibles invitent à une position plus précise. Les méta-analyses consacrées au coaching professionnel rapportent globalement des effets positifs sur différents résultats individuels et professionnels : développement de compétences, atteinte d’objectifs, autorégulation, attitudes au travail ou bien-être. Une méta-analyse récente d’essais contrôlés randomisés indique également que les effets observés sont plus marqués sur les comportements que sur des caractéristiques personnelles plus générales.

Ces résultats justifient de considérer le coaching comme une intervention de développement potentiellement efficace. Ils ne permettent pas d’en faire une technologie universelle de la transformation. Les études agrègent des pratiques, des populations, des durées et des critères d’évaluation très différents. Elles renseignent davantage sur des évolutions individuelles que sur la performance durable d’une organisation entière. Enfin, un résultat obtenu à l’issue du coaching ne prouve pas, à lui seul, que ce résultat se maintient lorsque les contraintes ordinaires du travail reprennent leur place.

Une pratique sérieuse doit donc éviter deux positions symétriques : considérer le coaching comme une simple conversation sans effets démontrables, ou lui attribuer automatiquement les résultats globaux d’une transformation.

La question utile n’est pas « Le coaching fonctionne-t-il ? » dans l’absolu. Elle est : pour quel acteur, sur quel comportement, dans quelle situation, avec quelles conditions de transfert et selon quels critères d’observation ?

Passer des qualités abstraites aux comportements situés

« Développer son leadership », « gagner en confiance », « mieux gérer le changement » : ces objectifs sont séduisants parce qu’ils sont consensuels. Ils sont aussi trop vagues pour orienter sérieusement une intervention.

Le comportement humain ne se laisse pas expliquer par une qualité intérieure unique. Une même personne peut prendre la parole dans un contexte et se taire dans un autre, déléguer lorsque la situation est prévisible et reprendre le contrôle sous pression, solliciter des avis puis les écarter à l’approche d’une échéance. Ce ne sont pas nécessairement des incohérences de personnalité. Ce sont des réponses sensibles à une situation, à ses enjeux et aux conséquences anticipées.

Les sciences comportementales offrent ici une discipline utile : définir le comportement attendu avec assez de précision pour examiner ce qui le rend possible ou improbable.

Le modèle COM-B, développé par Susan Michie et ses collègues, propose par exemple de considérer qu’un comportement dépend de trois grandes conditions : la capacité à le produire, la possibilité offerte par l’environnement et la motivation qui l’oriente. Cette grille rappelle une évidence souvent oubliée dans les transformations : demander un nouveau comportement ne crée pas les conditions de son apparition.

Un manager peut savoir donner davantage d’autonomie, mais ne pas disposer de marges de décision à déléguer. Il peut en avoir la possibilité, mais anticiper qu’une erreur lui sera personnellement reprochée. Il peut vouloir consulter son équipe, mais manquer de méthode pour transformer plusieurs avis en décision. Le comportement visible résulte de cette configuration, pas d’une simple disposition à « résister » ou à « adhérer ».

Un coaching rigoureux commence donc par remplacer les objectifs abstraits par des situations et des actes observables.

Il ne vise pas « davantage de courage managérial », mais par exemple : formuler un désaccord avant la clôture d’un arbitrage. Il ne vise pas « une meilleure communication », mais : rendre explicites les informations manquantes, le degré d’incertitude et les critères de révision d’une décision. Il ne vise pas « plus de coopération », mais : solliciter l’expertise d’une autre fonction avant qu’une option devienne irréversible.

Ce déplacement est essentiel. Ce qui est observable peut être discuté. Ce qui peut être discuté peut être expérimenté. Et ce qui peut être expérimenté peut commencer à être mesuré.

Rendre visibles les automatismes qui reprennent l’avantage sous pression

Une transformation augmente fréquemment l’incertitude. Les responsabilités deviennent moins claires, les interdépendances se déplacent et les routines qui sécurisaient l’action perdent une partie de leur efficacité. Or, lorsque la pression augmente, les individus et les groupes ont tendance à privilégier les réponses déjà disponibles : contrôler davantage, éviter un conflit, accélérer une décision, rechercher une certitude artificielle ou reproduire un mode de coordination familier.

Ces réponses ne sont pas nécessairement irrationnelles. Elles procurent souvent un bénéfice immédiat. Reprendre le contrôle réduit momentanément l’incertitude. Reporter une conversation difficile protège la relation à court terme. Décider seul accélère l’arbitrage. Multiplier les reportings donne le sentiment que la situation est maîtrisée.

Le problème apparaît dans le coût différé : engorgement des décisions, problèmes maintenus sous silence, moindre autonomie, appauvrissement de l’information ou épuisement des équipes.

L’apport des approches cognitives et comportementales consiste à examiner cette chaîne sans enfermer la personne dans une étiquette :

1. Quelle situation déclenche la réponse ?
2. Comment cette situation est-elle interprétée ?
3. Quelle conséquence est anticipée ?
4. Quel comportement devient alors le plus probable ?
5. Quel bénéfice immédiat procure-t-il ?
6. Quel coût produit-il ensuite pour la personne, l’équipe ou la transformation ?

Le coaching crée un espace pour formuler des hypothèses sur ces mécanismes, puis les confronter au réel. Il ne s’agit pas de diagnostiquer une personnalité ni de transposer une psychothérapie dans l’entreprise. Il s’agit d’utiliser, dans un cadre professionnel et non clinique, certains principes issus des approches cognitives et comportementales : précision de la situation, explicitation des interprétations, formulation d’hypothèses, expérimentation et observation des effets.

La prise de conscience ne suffit pas : il faut organiser l’expérimentation

Comprendre son fonctionnement peut être utile. Cela ne garantit pas que l’on agira autrement lorsque la situation se reproduira.

Le passage de l’intention à l’action suppose de concevoir une réponse alternative assez concrète pour être testée. L’objectif n’est pas de trouver immédiatement « la bonne posture », mais d’élargir le répertoire disponible.

Prenons le cas d’un dirigeant qui, face à un projet en retard, reprend directement les décisions opérationnelles. Son comportement spontané réduit son inquiétude et donne une impression d’efficacité. Il affaiblit néanmoins la responsabilité des acteurs chargés du projet et accroît sa propre surcharge.

Un coaching comportemental ne s’arrête pas à la conclusion : « je dois davantage faire confiance ». Il prépare une autre séquence d’action. Le dirigeant peut, par exemple, demander à l’équipe de formuler trois scénarios, expliciter les risques qu’il refuse de prendre, confier la décision dans ce périmètre et convenir d’un point de réévaluation. La séance suivante examine ce qui s’est réellement passé : ce qui a facilité le geste, ce qui l’a empêché, les réactions produites et les ajustements nécessaires.

L’apprentissage se construit dans cette boucle : préparer, agir, observer, réviser et recommencer.

Cette logique est également cohérente avec les recherches sur le transfert des apprentissages. Une compétence travaillée hors situation ne se généralise ni ne se maintient automatiquement dans l’emploi. Le transfert dépend aussi de la conception de l’intervention, des caractéristiques de la personne et de l’environnement de travail. Un coaching qui ignore les occasions d’application, les feedbacks, les contraintes et les renforcements organisationnels risque donc de produire une compréhension intéressante, mais peu de changement durable.

Du comportement individuel au développement organisationnel

Une transformation ne se réalise jamais uniquement dans la tête des individus. Elle se réalise dans un système de rôles, de règles, de relations, d’outils, de décisions et de conséquences.

C’est pourquoi le coaching du changement gagne à être inscrit dans une démarche de développement organisationnel. Le développement organisationnel ne consiste pas à appliquer une solution psychologique à une entreprise. Il cherche à améliorer la capacité d’un système humain à fonctionner, apprendre et se transformer en intervenant simultanément sur plusieurs niveaux.

Au niveau individuel

Le coaching peut aider un dirigeant ou un manager à repérer ses automatismes, examiner ses interprétations, préparer une décision et expérimenter de nouvelles conduites. L’unité d’analyse reste une personne placée dans des situations professionnelles identifiées.

Au niveau collectif

Le comportement devient relationnel. Une équipe peut entretenir des boucles que personne ne choisit isolément : chacun attend que les autres expriment un désaccord ; les réunions se terminent sans arbitrage ; les informations remontent tardivement parce que les mauvaises nouvelles sont implicitement sanctionnées ; les décisions sont rouvertes en dehors des instances prévues.

Le coaching d’équipe ne vise alors pas une « meilleure cohésion » en général. Il rend ces boucles observables, aide le collectif à formuler de nouvelles règles et organise leur mise à l’épreuve dans son activité réelle.

Au niveau organisationnel

Les conduites individuelles et collectives sont influencées par des conditions plus larges : structure des responsabilités, allocation des ressources, critères de performance, gouvernance, charge de travail, temporalité des décisions ou accès à l’information.

À ce niveau, le coaching rencontre sa limite. Il peut faire émerger des constats, préparer des acteurs et faciliter des conversations difficiles. Il ne peut pas, à lui seul, modifier un système d’incitations contradictoire, clarifier une gouvernance ou réduire une surcharge structurelle. Ces questions appellent des décisions et une intervention organisationnelle.

Cette articulation protège d’une dérive fréquente : demander aux personnes de devenir plus résilientes, ouvertes ou agiles sans modifier les conditions qui rendent ces comportements coûteux, risqués ou impossibles.

La « résistance au changement » est une explication trop courte

Le terme de résistance a une utilité descriptive limitée : il signale qu’un comportement attendu ne se produit pas ou qu’une réaction défavorable apparaît. Il devient problématique lorsqu’il tient lieu d’explication.

Les travaux sur les réactions aux changements organisationnels montrent que celles-ci sont influencées par de multiples facteurs : caractéristiques du changement, manière dont il est conduit, contexte interne, perception de justice, confiance, participation, conséquences anticipées et différences individuelles. Réduire ces réactions à une posture psychologique stable conduit à méconnaître les informations qu’elles transportent.

Un refus peut signaler une perte de pouvoir, mais aussi une contradiction opérationnelle réelle. Un silence peut traduire du désengagement, mais également l’expérience passée de décisions déjà verrouillées. Une demande répétée de clarification peut masquer une stratégie d’attente ou révéler que les responsabilités sont effectivement mal définies.

Le rôle du coach n’est donc pas de convertir les « résistants ». Il consiste à aider les acteurs à distinguer plusieurs phénomènes : ce qui relève d’une menace anticipée, d’une habitude devenue inadaptée, d’une compétence à développer, d’un conflit légitime ou d’un défaut de conception du changement.

Cette distinction change la nature de l’intervention. Certaines difficultés appellent une expérimentation comportementale. D’autres exigent une décision organisationnelle. D’autres encore doivent être entendues comme des alertes sur le projet lui-même.

Du change management au change enablement

Le change enablement ne remplace pas toutes les pratiques de conduite du changement. Une transformation nécessite toujours de communiquer, former, coordonner et traiter ses impacts. Le change enablement déplace cependant l’ambition.

Une approche exclusivement centrée sur un projet cherche principalement à faire passer l’organisation de la situation actuelle à une cible définie. Une approche de change enablement cherche aussi à développer ce qui permettra au système de continuer à agir lorsque la cible évoluera, que des effets imprévus apparaîtront ou qu’une nouvelle transformation commencera avant la fin de la précédente.

Le coaching change alors de fonction.

Il n’est plus seulement mobilisé lorsque les tensions apparaissent. Il peut intervenir en amont, pour simuler les situations critiques et préparer les réponses. Il accompagne pendant la transformation les expérimentations menées dans le travail réel. Il permet après les premières mises en œuvre de revenir sur les effets observés, d’ajuster les conduites et de stabiliser les apprentissages utiles.

Cette logique est préventive plutôt que seulement corrective. Elle ne demande pas aux acteurs de prédire exactement l’avenir. Elle les prépare à reconnaître plus vite une situation, disposer de plusieurs options et choisir leur réponse avec davantage de lucidité.

La préparation organisationnelle au changement ne se réduit d’ailleurs pas à la somme des motivations individuelles. Elle comporte une dimension collective : les membres d’une organisation doivent à la fois attribuer de la valeur au changement et partager un sentiment suffisant de capacité à le mettre en œuvre. En ce sens, le change enablement relie la préparation des personnes à celle du système dans lequel elles devront agir.

À quoi ressemble un coaching du changement structuré ?

Une intervention fondée sur les sciences comportementales ne se reconnaît pas au nombre de modèles cités. Elle se reconnaît à la qualité de son raisonnement, à la traçabilité de ses hypothèses et à la possibilité d’observer ses effets.

Chez UNREST, cette logique peut être structurée autour de six exigences.

1. Cadrer l’enjeu de transformation

Le point de départ n’est pas une qualité générique à développer. Il faut comprendre la transformation, les résultats attendus, les acteurs concernés, les changements de rôle et les situations dans lesquelles l’action risque de se dégrader.

2. Identifier les situations critiques

On sélectionne quelques scènes à fort enjeu : annoncer une réorientation, décider malgré des données incomplètes, faire remonter une alerte, arbitrer entre le projet et le fonctionnement courant, maintenir une coopération après une redistribution des responsabilités.

3. Formuler des hypothèses comportementales

Le travail vise à comprendre ce qui rend une réponse probable : interprétations, anticipations, bénéfices immédiats, coûts différés, habitudes collectives et possibilités réellement offertes par l’environnement. Ces hypothèses restent révisables ; elles ne deviennent pas des diagnostics posés sur les personnes.

4. Définir des comportements cibles et des critères d’observation

Les objectifs doivent pouvoir être repérés dans l’action. Qui doit faire quoi, dans quelle situation, avec qui, à quel moment et selon quels critères ? Cette précision permet de sortir des intentions générales et de convenir d’indicateurs proportionnés.

5. Expérimenter dans le travail réel

Les séances préparent des gestes, des options ou des règles de coopération qui seront testés entre les rencontres. Le réel n’est pas la phase finale du coaching ; il en constitue le principal terrain d’apprentissage.

6. Mesurer, apprendre et stabiliser

Le retour d’expérience ne sert pas à distribuer des bons ou des mauvais points. Il permet de comparer l’hypothèse à ce qui s’est produit, de comprendre les conditions de réussite ou d’échec, puis d’ajuster l’action et, si nécessaire, l’environnement organisationnel.

Mesurer sans fabriquer une preuve artificielle

L’exigence de mesure ne signifie pas que tout doit être réduit à un indicateur unique ni qu’il faut promettre un retour sur investissement impossible à isoler.

Une transformation est un système causal complexe. Ses résultats dépendent simultanément de la stratégie, de la qualité de l’exécution, des ressources, de la technologie, du marché, de la gouvernance et des comportements. Attribuer directement un résultat financier au coaching serait donc rarement défendable.

Il est en revanche possible de construire une chaîne de preuves raisonnable.

Mesurer les comportements proches de l’intervention

Ce sont les indicateurs les plus directement interprétables : fréquence d’un feedback, explicitation des critères de décision, remontée plus précoce des alertes, délégation effective, respect d’une règle de coopération ou réalisation d’une revue après action.

Observer les effets sur le travail

On peut ensuite examiner des résultats intermédiaires : délai d’arbitrage, nombre de décisions rouvertes, qualité perçue des réunions, résolution des interdépendances, vitesse de traitement des alertes ou stabilité de certains rituels.

Croiser les sources

L’autoévaluation du coaché est utile, mais insuffisante. Selon le contexte et les exigences de confidentialité, elle peut être rapprochée d’observations, de feedbacks de parties prenantes, de traces d’activité ou d’indicateurs existants.

Examiner le maintien dans le temps

Un comportement observé juste après une séance ne constitue pas encore une capacité. Il faut vérifier sa répétition, sa généralisation à d’autres situations et sa résistance au retour de la pression.

Mesurer sérieusement conduit parfois à conclure que l’intervention n’a pas produit l’effet attendu ou que l’obstacle principal se situe ailleurs. Cette possibilité n’affaiblit pas la méthode. Elle en constitue une condition de crédibilité.

Ce que le coaching ne doit pas chercher à réparer

Le coaching devient contre-productif lorsqu’il sert à rendre les individus plus compatibles avec une organisation qui ne traite pas ses propres contradictions.

Il ne peut pas compenser durablement :

• une transformation dont la finalité demeure indécidable ou contradictoire ;
• des responsabilités sans pouvoir d’arbitrage correspondant ;
• une accumulation de projets supérieure aux capacités d’absorption ;
• des objectifs qui valorisent les anciens comportements tout en exigeant les nouveaux ;
• une gouvernance qui sollicite la participation après avoir verrouillé toutes les décisions ;
• un climat dans lequel signaler un problème expose davantage que le laisser s’aggraver ;
• une charge structurelle présentée comme un manque individuel de résilience.

Dans ces situations, la première responsabilité du coach n’est pas d’adapter davantage la personne. Elle est de rendre visible la contradiction, de la remettre au bon niveau de décision et de définir honnêtement ce qui peut ou non relever du coaching.

C’est ici que le lien avec le développement organisationnel devient décisif. L’accompagnement des acteurs doit être relié à l’examen des structures et des règles qui orientent leur comportement. Sans cela, l’organisation risque de psychologiser ses problèmes de fonctionnement.

Vers une capacité durable à se transformer

Un coaching du changement sérieux ne promet ni la disparition de l’incertitude ni l’adhésion générale. Il cherche à rendre l’action plus consciente, plus variée et mieux ajustée aux situations rencontrées.

Pour un dirigeant, cela peut signifier reconnaître le moment où le besoin de contrôle réduit la qualité de la décision. Pour un manager, préparer une conversation qu’il aurait autrement différée. Pour une équipe, identifier une boucle relationnelle qui empêche les désaccords utiles. Pour une organisation, comprendre que certains comportements attendus restent incompatibles avec ses règles et ses incitations.

Cette ambition est plus modeste qu’une promesse de transformation globale par le coaching. Elle est aussi plus exigeante. Elle oblige à préciser ce qui doit changer, à intervenir dans le travail réel, à examiner les effets et à reconnaître les limites du dispositif.

C’est également ce qui distingue l’accompagnement ponctuel du change enablement. Il ne s’agit plus seulement d’aider l’organisation à franchir une étape. Il s’agit de développer, à plusieurs niveaux, la capacité à percevoir plus tôt, à apprendre plus vite et à agir lorsque les réponses connues ne suffisent plus.

La question n’est donc plus seulement de savoir comment accompagner une transformation. Elle est de savoir comment rendre l’organisation, ses collectifs et ses dirigeants mieux préparés à celles qui suivront.

Chez UNREST, le coaching cognitif et comportemental constitue l’un des instruments de cette préparation. Il rend visibles les automatismes qui s’imposent dans les situations à fort enjeu, permet d’expérimenter d’autres réponses et cherche à ancrer les comportements qui augmentent les chances de réussite de la transformation.

Références

• Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
• Cannon-Bowers, J. A., Bowers, C. A., Carlson, C. E., Doherty, S. L., Evans, J., & Hall, J. (2023). Workplace coaching: A meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14, 1204166. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1204166
• Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The Behaviour Change Wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42
• Nicolau, A., Candel, O. S., Constantin, T., & Kleingeld, A. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics: a meta-analysis of randomized control trial studies. Frontiers in Psychology, 14, 1089797. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1089797
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. https://doi.org/10.1177/0021886310396550
• Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67