UNREST, fruit de la rencontre entre deux traditions de la psychologie du travail

La psychologie du travail est une discipline coupée en deux. D'un côté, une tradition française intellectuellement rigoureuse, philosophiquement ambitieuse, cliniquement fine. De l'autre, une tradition anglo-saxonne pragmatique, psychométriquement outillée, résolument orientée vers l'action. Ces deux traditions se côtoient depuis des décennies sans vraiment se parler. UNREST est né de la conviction qu'on ne peut plus se permettre ce luxe.

Ce que la tradition française a construit

La psychologie du travail française ne ressemble à rien de ce qui se pratique ailleurs. Elle est née d'une rencontre entre la philosophie, la psychanalyse et l'ergonomie. Ses fondateurs ne cherchaient pas à optimiser la productivité humaine. Ils regardaient le travail comme un fait anthropologique total.

Georges Canguilhem a posé la première pierre. Dans «Le Normal et le Pathologique» (1943), il renverse l'idée commune de la santé comme absence de maladie. La santé, pour Canguilhem, est une «normativité vitale» : la capacité d'un organisme à instituer de nouvelles normes face à l'épreuve. Cette définition est philosophiquement révolutionnaire. Elle fait de l'adaptation une compétence, pas un état. Elle est restée largement confinée à la sphère académique française, sans jamais trouver sa traduction opérationnelle dans les organisations.

Christophe Dejours a construit la deuxième fondation avec la psychodynamique du travail. Son point de départ : la souffrance au travail n'est pas une pathologie individuelle. Elle est le produit d'un conflit structurel entre le travail prescrit, celui des procédures et des objectifs, et le travail réel, celui qu'il faut concrètement inventer face aux imprévus, aux contradictions, aux injonctions impossibles. Dejours va plus loin encore : la souffrance devient pathologique non pas quand le travail est dur, mais quand la délibération est bloquée. Quand les individus ne peuvent plus parler du travail réel, quand les espaces de discussion sur les contradictions sont fermés, l'organisation produit de la pathologie. Ce n'est pas l'intensité du travail qui rend malade. C'est l'impossibilité d'en parler collectivement.

Yves Clot a prolongé ce travail depuis un angle différent, celui de la clinique de l'activité. Son concept central est le «pouvoir d'agir» : la capacité d'un individu à élargir son répertoire d'action, à transformer les obstacles en ressources. Clot distingue le travail réalisé, ce qu'on observe effectivement, du réel de l'activité, qui inclut ce qu'on a voulu faire sans y parvenir, ce qu'on a évité, ce qu'on aurait pu faire autrement. Cette distinction est d'une finesse remarquable. Elle dit que l'activité humaine déborde toujours ce qu'on en voit.

Les limites d'une tradition pensée pour un autre monde

Cette tradition intellectuelle est irréprochable sur le diagnostic. Elle l'est moins sur la prescription.

Il y a dans la culture académique française une méfiance profonde envers le pragmatisme. L'approche anglo-saxonne est régulièrement taxée de simplisme, comme si réduire la complexité du travail humain à des variables mesurables trahissait quelque chose d'essentiel. Cette méfiance a produit une psychologie du travail qui excelle à nommer ce qui ne va pas et peine à répondre à la question qui suit immédiatement : et maintenant, on fait quoi ?

Mais le problème est aussi historique. La tradition française a été pensée pour un monde précis : celui de l'entreprise fermée, du salariat stable, des collectifs professionnels durables. Dans ce monde-là, s'intéresser aux conditions internes du travail, aux espaces de délibération, à la reconnaissance par les pairs, avait tout son sens.

Ce monde est en train de disparaître. Le salariat recule. La relation client-fournisseur prend le pas sur le contrat de travail classique. Le changement n'est plus un épisode exceptionnel dans la vie d'une organisation stable : il est structurel, continu, simultanément exogène et endogène. Les conditions de travail débordent très largement l'intérieur de l'entreprise. Un dirigeant en 2026 compose avec des équipes distribuées, des partenaires externes, des cycles de transformation qui se chevauchent, une incertitude technologique que personne ne maîtrise vraiment. Dans ce contexte, une psychologie du travail centrée sur les conditions internes de l'organisation perd une partie de sa prise sur le réel.

Il y a enfin un malaise épistémologique que j'assume pleinement. Pendant ma formation au CNAM, j'ai été frappé par le degré de fermeture du curriculum sur la production mondiale. Chaque semaine, des chercheurs en Nouvelle-Zélande, aux États-Unis, en Australie publient des travaux rigoureux et utiles sur la résilience organisationnelle, les mécanismes cognitifs de la décision sous incertitude, le développement des compétences comportementales. Cette littérature était quasi absente. Comme si la psychologie du travail s'arrêtait aux frontières de la tradition francophone. Une discipline qui s'enseigne en ignorant 80% de la production mondiale sur son propre objet forme des praticiens qui pensent bien mais agissent peu.

Ce que la tradition anglo-saxonne a résolu

L'Industrial and Organizational Psychology américaine est née au début du XXe siècle dans un contexte radicalement différent. Hugo Münsterberg, psychologue allemand émigré à Harvard, publie en 1913 «Psychology and Industrial Efficiency» et pose les bases d'une discipline qui veut appliquer la rigueur expérimentale de la psychologie scientifique aux problèmes concrets du travail.

Ce pragmatisme fondateur a produit une discipline scientifiquement très productive. L'I-O Psychology a développé des instruments psychométriques d'une fiabilité remarquable, construit des modèles prédictifs de la performance individuelle et collective, théorisé le «person-job fit» avec une sophistication méthodologique que la tradition française n'a jamais cherché à atteindre.

Surtout, elle a opéré un glissement conceptuel décisif : elle est passée des traits aux compétences. Un trait de personnalité est une disposition stable, relativement peu modifiable. Une compétence est une capacité développable, observable, entraînable. Travailler sur les traits, c'est faire du pronostic. Travailler sur les compétences, c'est faire de l'ingénierie du développement humain. Cette distinction n'est pas anodine. Dans un contexte de changement accéléré, travailler sur les traits revient à travailler sur la mauvaise variable.

C'est en allant directement au contact des laboratoires néo-zélandais et américains que j'ai trouvé les travaux les plus utiles. Les recherches de Braun et al. (2017) ont établi des niveaux de fiabilité psychométrique impressionnants sur la résilience et l'agilité organisationnelle, avec des coefficients alpha de Cronbach de 0,80 et 0,85. Ce ne sont plus des construits flous. Ce sont des variables dont les scores progressent significativement après trois à quatre mois d'entraînement ciblé. Sarkar et Fletcher (2015) ont formalisé les mécanismes par lesquels la résilience se développe dans des contextes de haute performance. Tomoiagă et David (2023) ont démontré l'efficacité des interventions cognitivo-comportementales sur des indicateurs de performance organisationnelle mesurables.

L'angle mort anglo-saxon, corrigé par la littérature elle-même

L'I-O Psychology classique a un angle mort sérieux. Elle peut rendre l'individu seul responsable de sa trajectoire dans un système qui le contraint. Demander plus de résilience à quelqu'un dont la charge de travail est structurellement impossible est éthiquement contestable.

Ce qui est remarquable, c'est que c'est la littérature anglo-saxonne elle-même qui a théorisé cette limite. Les travaux sur les «organizational constraints» (Peters et O'Connor, 1980) ont formalisé les contraintes organisationnelles comme variable indépendante dans la prédiction de la performance. Le «Job Demands-Resources Model» de Bakker et Demerouti (2007) modélise simultanément les exigences du travail et les ressources disponibles. La recherche sur le «change fatigue» (Bernerth, Walker et Harris, 2011) a documenté l'épuisement systémique produit par des changements organisationnels successifs, indépendamment des capacités individuelles.

Ces travaux font ce que la clinique française fait, avec la rigueur de l'I-O Psychology. Ils objectivent les contraintes. Ils les mesurent. Ils permettent d'agir.

Ce que ni l'une ni l'autre ne résout seule

Ma conviction de fond est celle des compétences psychosociales au sens de l'OMS, formulée en 1993 : «la capacité d'une personne à répondre avec efficacité aux exigences et aux épreuves de la vie quotidienne.» Cette définition n'est ni américaine ni française. Elle est simplement juste.

Elle tranche sur une question qui divise les traditions. Le rôle d'une organisation n'est pas de faire du profiling de personnalité. Ce que quelqu'un est profondément ne la regarde pas. En revanche, elle est pleinement légitime à s'intéresser à ce que quelqu'un fait, à la qualité de ses raisonnements sous contrainte, à sa capacité à coopérer en situation dégradée, à la manière dont il prend des décisions quand les repères manquent. Ces compétences se mesurent. Elles se développent.

Je suis philosophiquement plus proche de la tradition anglo-saxonne sur ce point. Non par goût de la simplification. Par conviction que la liberté individuelle se construit davantage dans le développement de capacités nouvelles que dans l'analyse des déterminismes qui les contraignent. Expliquer pourquoi quelqu'un ne peut pas changer est intellectuellement satisfaisant. Lui donner les outils pour le faire est utile.

UNREST comme synthèse opérationnelle

UNREST est né de cette tension. De la tradition française, nous avons gardé l'exigence de regarder le travail réel, la conviction que les contraintes organisationnelles sont une variable à part entière, et le refus de sur-responsabiliser les individus dans des systèmes qui les contraignent. Le diagnostic Change Drag® mesure précisément ces contraintes invisibles : charge impossible, management défaillant, processus contre-productifs. Le diagnostic Change Debt® objectivise le niveau de saturation des équipes face à l'accumulation des transformations. Ces outils sont une réponse directe aux questions que la tradition française pose depuis Dejours, mais construits avec la rigueur psychométrique de l'I-O Psychology.

De la tradition anglo-saxonne, nous avons gardé le pragmatisme, l'orientation compétences plutôt que traits, et la conviction qu'une idée qui ne se traduit pas en action mesurable n'est qu'une idée. Les programmes Deep Change® développent des compétences comportementales spécifiques, mesurables avant et après intervention, ancrées dans le flux du travail réel. Le modèle S.H.A.R.P.® structure cette ingénierie en cinq temps : diagnostiquer les conditions du changement, engager la dynamique, cibler les objectifs comportementaux, expérimenter en conditions réelles, mesurer et stabiliser. Le jumeau numérique TWIN prolonge ce travail dans la durée, en maintenant un modèle dynamique des schémas cognitifs et comportementaux de chaque décideur entre les séances.

La question à laquelle UNREST tente de répondre n'est pas académique. C'est la question concrète que personne ne résout vraiment : comment développer la capacité des organisations à changer sans épuiser les individus qui les composent ? Ni la tradition française ni la tradition américaine ne la résolvent seules. La première pose bien le problème. La seconde donne les outils pour agir. Il était temps de les faire travailler ensemble.

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