Changement culturel en entreprise : le levier des sciences comportementales

Le conseil en transformation culturelle promet souvent de faire évoluer « la culture » comme un tout. Je défends une approche plus ciblée : qualifier le problème que l’organisation veut résoudre, identifier les aspérités culturelles qui l’entretiennent, puis mesurer des pratiques liées à ce problème avant et après l’intervention. Une entreprise qui veut mieux coopérer doit ainsi examiner les arbitrages entre services, les objectifs qui les orientent et les compétences comportementales mobilisées dans ces situations.

Qu'est-ce qu'un changement culturel en entreprise ?

La culture d'une organisation comprend des façons partagées d'interpréter les situations et d'y répondre. Elle se manifeste dans les décisions récurrentes, les usages et les réactions aux écarts. Edgar Schein distinguait les manifestations visibles de la culture, les valeurs affichées et les présupposés qui orientent la conduite du groupe (Organizational Culture and Leadership, 2017). Observer une réunion donne des indices ; expliquer pourquoi elle se déroule ainsi exige d'interroger les acteurs et les règles qui les entourent.

Un changement culturel consiste à faire évoluer des pratiques et les attentes collectives qui les soutiennent. Il peut accompagner une fusion, une nouvelle stratégie ou le passage à un autre mode de coopération. La culture n'est cependant ni un score unique ni un ensemble de comportements individuels isolés. Pour approfondir ce qu'elle recouvre, voir notre article sur la culture d'entreprise.

Pourquoi vouloir transformer toute la culture est-il un mauvais point de départ ?

En France, je trouve encore trop de propositions de conseil qui partent d’une « culture cible » générale et d’un récit de transformation, sans définir assez clairement ce qui doit changer dans le travail ni comment le vérifier. C’est une critique de la manière de cadrer certaines missions, pas un constat chiffré sur l’ensemble du marché français. Les sciences du comportement et le développement organisationnel, plus institutionnalisés dans le monde anglophone, offrent une autre manière de poser le problème : choisir des pratiques précises, étudier leurs déterminants et évaluer l’intervention. Cette tradition ne donne aucune garantie automatique de réussite.

Une culture comporte des aspects utiles, contradictoires et parfois propres à un métier. Vouloir la remplacer en bloc risque de détruire ce qui aide déjà l’organisation à fonctionner. Une direction gagnera davantage à nommer une ou deux aspérités qui freinent un objectif défini : l’évitement du désaccord dans une revue de risques, par exemple, ou l’escalade systématique de décisions que les équipes pourraient prendre. Cela permet de formuler une hypothèse de changement et de choisir ce qui mérite réellement d’être modifié.

Pourquoi les valeurs affichées changent-elles si peu les pratiques ?

Les valeurs servent à exprimer une direction, mais elles laissent souvent ouverte la question du travail à accomplir. « Prendre des initiatives » peut signifier décider seul pour un manager, demander un accord préalable pour son équipe, et documenter une hypothèse pour la direction des risques. Si aucun de ces acteurs ne sait quelle décision lui appartient, chacun revient aux habitudes les moins coûteuses pour lui.

C'est ici que je nuancerais l'idée selon laquelle il suffirait de « changer les comportements pour que la culture suive ». Une conduite nouvelle peut rester exceptionnelle si les objectifs, les moyens ou la reconnaissance récompensent l'ancienne. Les travaux de Schein invitent précisément à examiner la cohérence entre les discours des dirigeants, leurs réactions aux incidents et les critères de promotion (Schein, 2017). Un programme de formation peut aider les personnes à agir autrement ; il ne peut pas, à lui seul, leur donner le droit de décider.

Qualifier le besoin avant de choisir une intervention

Une demande de « transformation culturelle » peut recouvrir des problèmes très différents : délais de décision, coopération difficile, faible remontée des erreurs, difficulté à intégrer une acquisition. Le commanditaire doit d’abord préciser le résultat recherché, les situations dans lesquelles le problème apparaît, les personnes concernées et les effets qui justifieraient une intervention. Cette qualification peut révéler qu’une règle de gouvernance suffit, qu’un apprentissage est nécessaire ou qu’il faut agir sur les deux.

Comment diagnostiquer un changement culturel à conduire ?

Le point de départ est un écart concret entre une ambition et ce que les gens font lorsque la situation devient difficile. On peut recueillir des récits d'incidents récents, observer les réunions où se prennent les décisions et examiner les règles formelles. Il faut comparer les points de vue : une pratique décrite comme de la prudence au siège peut être vécue comme un délai inutile sur le terrain.

Prenons une organisation qui souhaite accélérer les décisions transversales. Le diagnostic porte sur des questions vérifiables : quel type de demande attend une validation, combien de temps prend l'arbitrage, qui peut contester la décision et que se passe-t-il après une erreur ? Il doit aussi repérer les pratiques qui fonctionnent déjà, pour comprendre dans quelles conditions elles apparaissent. Notre article sur l'inertie organisationnelle détaille les mécanismes qui peuvent maintenir une routine devenue coûteuse.

Sur quoi agir pour faire évoluer la culture ?

Une ambition doit être traduite en situations de travail. Pour « décider plus près du terrain », on peut par exemple préciser les décisions confiées à une équipe, les seuils qui imposent une escalade et le délai de réponse attendu du responsable. Ces critères donnent un objet à l'apprentissage et permettent de traiter les désaccords sur la pratique attendue.

L'analyse des comportements de Michie, van Stralen et West distingue capacité, opportunité et motivation dans le modèle COM-B (2011). Ce cadre aide à éviter une réponse unique par la formation : une équipe peut savoir arbitrer et souhaiter le faire, mais manquer d'accès aux informations ou de marge de décision. Selon le diagnostic, l'intervention peut toucher la compétence, les outils, les règles de gouvernance ou la manière dont les managers réagissent à un essai imparfait. Le modèle a été conçu pour l'analyse des interventions comportementales ; son application à une transformation culturelle demande de prendre aussi en compte les relations de pouvoir et l'histoire de l'organisation.

Le modèle 4T proposé par James Elfer, Siri Chilazi et Edward Chang (2026) fournit une discipline complémentaire : Target définit une cible à fort impact ; Theory explicite pourquoi l’intervention devrait agir ; Timely rapproche l’action du moment de décision ; Test examine ses effets. C’est un cadre de pratique présenté dans Harvard Business Review, et non une preuve expérimentale que la méthode entière fonctionne dans toute organisation. Il exprime bien le choix de commencer par une aspérité culturelle définie plutôt que de lancer un programme qui prétend tout transformer.

Les dirigeants participent eux-mêmes à ce réglage. Lorsqu'ils demandent une remontée systématique de toutes les décisions tout en vantant l'autonomie, les équipes disposent d'un signal concret sur la règle qui prévaut. Le rôle des managers et les routines de délégation sont développés dans notre article sur la culture managériale. Les modalités d'entraînement et de transfert au travail sont abordées dans l'adoption comportementale.

Mesurer ex ante et ex post : que peut-on réellement établir ?

Une mesure initiale peut documenter la fréquence et la qualité d’un comportement dans des situations définies, ainsi que les contraintes qui l’entourent. Elle sert à établir un point de comparaison et à tester si le problème formulé est bien celui que les personnes rencontrent. Il faut fixer avant l’intervention les indicateurs, les sources et les conditions d’observation. Refaire ensuite la même observation donne un résultat ex post interprétable, même lorsque les perceptions générales de « la culture » restent difficiles à résumer.

La mesure doit rester liée à la situation choisie. Dans l'exemple des décisions transversales, on peut suivre la part des arbitrages réalisés au niveau prévu, leur délai, la qualité des informations utilisées et les cas renvoyés au sommet. Quelques observations qualitatives permettent de comprendre les chiffres : un délai plus court peut masquer des décisions prises sans les parties concernées.

La comparaison avant/après montre une évolution ; elle ne prouve pas, à elle seule, que l’intervention l’a causée. Un changement de direction, d’effectifs ou de charge peut aussi produire un effet. Si la décision le justifie, une comparaison avec une équipe similaire ou un déploiement échelonné renforcera l’analyse. Une revue de preuves publiée par le CIPD (2023) n’a pas trouvé d’études permettant de conclure solidement à l’efficacité des interventions sur la culture dans son périmètre de recherche. Cette limite renforce l’intérêt d’une évaluation honnête des changements ciblés plutôt que de promesses générales de « transformation réussie ».

Les enquêtes de perception apportent un autre éclairage, à condition de ne pas les confondre avec l'observation des pratiques. Une amélioration du ressenti peut précéder ou suivre les changements dans le travail ; elle n'en constitue pas une preuve suffisante. Suivre les mêmes situations dans le temps et vérifier les effets indésirables donne une lecture plus utile. Pour la question du maintien après le lancement, voir l'ancrage du changement comportemental.

Le changement culturel demande enfin de choisir ce qu'on accepte de modifier dans l'organisation. Si la coopération attendue consomme du temps que les objectifs individuels continuent de pénaliser, l'arbitrage appartient à la direction. Une mission de développement organisationnel peut aider à établir ce diagnostic, tester des changements dans le travail et suivre leurs effets avant de les étendre.

FAQ

Quelle différence entre changement culturel et transformation culturelle ?

Les deux expressions sont souvent employées pour le même type de démarche. « Transformation culturelle » suggère généralement une ambition plus large et plus explicite ; « changement culturel » peut aussi désigner une évolution progressive, sans programme dédié. Le périmètre réel se juge aux pratiques et aux règles concernées.

Combien de temps faut-il pour changer une culture d'entreprise ?

Il n'existe pas de délai universel. Certaines pratiques peuvent changer rapidement après une décision de gouvernance ; leur maintien se vérifie lorsque les contraintes et les personnes changent. Le bon calendrier dépend de l'étendue de la démarche, du rythme des situations observables et des décisions que l'organisation est prête à prendre.

Peut-on mesurer un changement culturel sans questionnaire ?

Oui. On peut documenter des décisions, observer des réunions, analyser des délais et comparer des situations de travail similaires. Ces traces indiquent ce qui se passe ; des entretiens aident à comprendre pourquoi. Le questionnaire reste utile pour connaître les perceptions à plus grande échelle.

Faut-il commencer par les managers ou par les équipes ?

Il faut commencer là où se joue le comportement visé et associer les personnes qui règlent ses conditions. Si le problème concerne les arbitrages entre services, travailler avec les équipes sans impliquer ceux qui définissent leurs objectifs laisserait intacte une partie du problème.

Peut-on mesurer le changement avant de lancer la mission ?

Oui. Le diagnostic initial peut établir la fréquence d’une pratique, les conditions dans lesquelles elle apparaît et ses conséquences opérationnelles. La mesure ex ante sert aussi à vérifier que le comportement retenu est pertinent pour le besoin exprimé.

À propos de l'auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de conseil en développement organisationnel spécialisé dans le change enablement. Il travaille sur les conditions comportementales et organisationnelles qui permettent aux transformations de prendre dans le travail quotidien.

Références

• Schein, E. H. et Schein, P. (2017). Organizational Culture and Leadership, 5e éd., Wiley. Présentation de l'ouvrage.
• Elfer, J., Chilazi, S. et Chang, E. (2026). « To Change Company Culture, Start with One High-Impact Behavior ». Harvard Business Review, 19 janvier.
• CIPD / Center for Evidence-Based Management (2023). Organisational culture and performance: an evidence review. Synthèse scientifique.
• Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). « The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions ». Implementation Science, 6, 42. Article en accès libre.