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Surmonter son syndrome de l’imposteur au travail : agir sur l’individu et l’organisation
Le syndrome de l’imposteur au travail touche des personnes compétentes qui continuent à douter de leur légitimité. Une promotion, une prise de poste ou une transformation peut accentuer cette expérience en supprimant leurs repères habituels. Le sujet concerne alors le change enablement : la personne doit pouvoir exercer un nouveau rôle malgré une confiance encore instable. L’organisation doit aussi lui donner des attentes claires et des conditions de réussite cohérentes.
Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur ?
Clance et Imes ont décrit en 1978 une expérience dans laquelle des personnes compétentes attribuent leurs réussites à la chance, à un effort excessif ou à une erreur d’évaluation. Elles craignent de ne pas pouvoir reproduire leur performance et d’être démasquées. Cette expérience associe souvent doute sur ses compétences et difficulté à intégrer les signes de réussite.
Le mot « syndrome » s’est imposé dans le langage courant et dans les recherches en ligne. Il ne désigne pourtant pas un diagnostic clinique reconnu. L’expression « phénomène de l’imposteur » est plus exacte sur le plan scientifique. Elle évite de transformer une expérience variable et dépendante du contexte en maladie ou en identité personnelle.
Comment se manifeste-t-il au travail ?
Le doute devient problématique lorsqu’il organise le comportement. Certaines personnes surpréparent chaque intervention. D’autres procrastinent face à une tâche exposée, demandent des validations répétées ou restent silencieuses lorsqu’elles devraient défendre une décision. Un manager peut aussi renforcer son contrôle parce que déléguer l’obligerait à assumer une posture encore fragile.
Ces comportements procurent une protection immédiate. La surpréparation réduit l’anxiété et le retrait limite le risque d’une critique. Ils entretiennent cependant le phénomène, car la personne attribue le résultat à son effort exceptionnel ou à son évitement. Les succès suivants ne corrigent pas nécessairement son évaluation d’elle-même.
Pourquoi les transformations peuvent-elles l’accentuer ?
Une transformation modifie les rôles et les critères de réussite. Elle demande parfois à un expert de devenir manager ou à un responsable opérationnel de piloter un projet transverse. La compétence acquise dans l’ancien cadre ne fournit plus toutes les réponses attendues dans le nouveau.
La revue de Para et ses collègues (2024) souligne que les promotions et l’acquisition d’un nouveau rôle peuvent favoriser les sentiments d’imposture. Le lien avec le change enablement apparaît lorsque cette expérience freine des comportements nécessaires à l’adaptation : demander un retour, expérimenter ou exercer une autorité nouvellement acquise.
Cette relation doit rester une hypothèse de travail, pas une explication automatique. Une hésitation peut signaler une perception faussée de ses compétences. Elle peut aussi révéler un mandat ambigu, des ressources insuffisantes ou un manque réel de préparation.
Le problème vient-il uniquement de l’individu ?
Les réponses courantes insistent sur la confiance en soi, la pensée positive ou la capacité à accepter les compliments. Elles laissent souvent intact le contexte qui produit le doute. Une organisation peut renforcer le sentiment d’imposture lorsqu’elle élargit les responsabilités d’une personne sans clarifier son autorité, ses critères de réussite ou les appuis auxquels elle peut recourir.
Les recherches récentes invitent à articuler les dimensions individuelles et systémiques. Une culture très hiérarchique, un faible sentiment d’appartenance ou des expériences de discrimination peuvent affecter la légitimité perçue. Demander à la personne de corriger seule ses croyances traite alors une partie du problème. Cette articulation devient visible quand on relie les situations de transformation aux comportements observés.
Comment agir sur le syndrome de l’imposteur au travail ?
Le point de départ consiste à choisir une situation précise : intervenir en comité, déléguer ou demander un arbitrage. Le travail porte ensuite sur l’interprétation automatique, le comportement de protection et son effet. Une expérience limitée permet de tester une réponse différente, avec un critère observable et un retour rapide.
La calibration compte davantage que l’autopersuasion. Il s’agit de comparer l’évaluation personnelle aux décisions prises, aux résultats obtenus et aux compétences encore à acquérir. Une personne peut manquer de confiance et manquer réellement d’expérience sur un aspect précis de son nouveau rôle.
L’organisation clarifie les droits de décision, rend les attentes évaluables et organise des retours fréquents. Elle crée des espaces où les questions et les erreurs peuvent être discutées sans coût interpersonnel excessif. Le programme Sécurité psychologique peut compléter ce travail lorsque le silence concerne toute une équipe. Le Leadership adaptatif devient pertinent lorsque la prise de rôle exige d’élargir le répertoire managérial.
Ce que la recherche permet d’affirmer
La revue systématique de Bravata et ses collègues (2020) constate de fortes variations de prévalence selon les populations, les instruments et les seuils employés. Elle rapporte des associations avec l’anxiété, la dépression, le burnout, une moindre satisfaction au travail et certaines difficultés professionnelles. Ces travaux sont majoritairement observationnels et ne permettent pas de transformer chaque corrélation en relation causale.
La revue de Para et ses collègues (2024) recense 31 études portant sur des interventions en contexte professionnel. Les démarches étudiées relèvent surtout de la formation, du conseil, du coaching ou du soutien entre pairs. Les résultats sont hétérogènes et les méthodes d’évaluation ne permettent pas encore d’identifier un protocole de référence.
Une revue parapluie récente de Gisselbaek et ses collègues confirme les limites du champ : définitions instables, absence d’un instrument de référence et qualité inégale des études d’intervention. Elle recommande de travailler la calibration de la confiance, le sentiment d’appartenance et les facteurs contextuels. Le programme Syndrome de l’imposteur de UNREST cible donc des situations et des comportements sans promettre la disparition définitive du doute.
Quand faut-il orienter vers un professionnel de santé ?
Un programme de développement professionnel peut agir sur les comportements de travail, les interprétations et le contexte organisationnel. Il ne remplace pas une prise en charge clinique lorsque la détresse devient intense, persistante ou associée à des symptômes anxieux ou dépressifs importants. Le cadrage initial doit permettre de distinguer une difficulté liée au rôle d’une situation qui relève d’un professionnel de santé.
Cette frontière protège la personne et l’organisation. Elle évite de demander à un manager, à un coach ou à une équipe RH de traiter une souffrance qui dépasse leur rôle et leurs compétences.
Questions fréquentes
Quels sont les signes du syndrome de l’imposteur au travail ?
Les signes fréquents comprennent l’attribution des succès à la chance, la peur d’être démasqué, la surpréparation, la procrastination et la recherche répétée de validation. Leur présence isolée ne suffit pas à établir un diagnostic.
Existe-t-il un test du syndrome de l’imposteur ?
Plusieurs questionnaires d’auto-évaluation existent, mais aucun ne constitue un diagnostic clinique ni une mesure de référence incontestée. Leur interprétation doit tenir compte du contexte professionnel et des comportements réellement observés.
Un manager peut-il provoquer un sentiment d’imposture ?
Un feedback imprécis, des attentes changeantes ou une délégation sans autorité suffisante peuvent accentuer le doute. Un manager peut réduire ce risque en clarifiant les critères, en donnant des retours factuels et en autorisant l’apprentissage progressif du rôle.
Peut-on faire disparaître définitivement le syndrome de l’imposteur ?
La recherche ne permet pas de garantir une disparition définitive. L’objectif opérationnel consiste à mieux calibrer son évaluation, réduire les comportements de protection coûteux et agir avec plus de latitude lorsque le doute réapparaît.
À propos de l’auteur
Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement fondé sur les sciences comportementales appliquées à la transformation des organisations. Il intervient sur les capacités individuelles et collectives nécessaires pour agir dans l’incertitude.
Références
- Bravata, D. M. et al. (2020). « Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: a Systematic Review ». Journal of General Internal Medicine, 35, 1252-1275. https://doi.org/10.1007/s11606-019-05364-1
- Clance, P. R. et Imes, S. A. (1978). « The Impostor Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention ». Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241-247. https://doi.org/10.1037/h0086006
- Ibrahim, F., Münscher, J.-C. et Herzberg, P. Y. (2022). « The facets of an impostor: development and validation of the impostor-profile (IPP31) for measuring impostor phenomenon ». Current Psychology, 41, 3916-3927. https://doi.org/10.1007/s12144-020-00895-x
- Para, E., Dubreuil, P., Miquelon, P. et Martin-Krumm, C. (2024). « Interventions addressing the impostor phenomenon: a scoping review ». Frontiers in Psychology, 15, 1360540. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1360540
- Gisselbaek, M. et al. (2025). « Rethinking the impostor phenomenon: An umbrella review of concept, context and interventions ». Medical Education. https://doi.org/10.1111/medu.70076
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UNREST est un cabinet de change enablement et de développement organisationnel. Nous combinons sciences comportementales et diagnostic organisationnel pour développer durablement la capacité des organisations à changer.
