Psychologie organisationnelle : comprendre les comportements au travail

La psychologie organisationnelle étudie ce que les personnes font au travail et les conditions qui orientent leurs décisions. Elle aide à comprendre pourquoi une pratique attendue apparaît dans une équipe et reste difficile dans une autre. Je défends une règle de diagnostic : examiner le contexte avant d’attribuer un comportement à la personnalité ou à la motivation d’un salarié.

Qu’est-ce que la psychologie organisationnelle ?

La psychologie organisationnelle est un champ de recherche et d’application consacré aux comportements dans les organisations. Elle étudie notamment la coopération, le leadership, les décisions, la motivation et les effets des pratiques de management. La Society for Industrial and Organizational Psychology définit la psychologie industrielle et organisationnelle comme l’étude scientifique du comportement humain au travail et dans les organisations (SIOP, « Defining I-O Psychology »).

Son objet dépasse l’individu isolé. Une règle de validation, la répartition des responsabilités ou la réaction habituelle à une erreur peuvent modifier ce que les personnes osent faire. Gary Johns (2006) décrit le contexte comme les possibilités et les contraintes d’une situation, qui influencent à la fois l’apparition d’un comportement et le sens qu’on lui donne. Un silence en réunion peut traduire un manque d’information, une règle implicite de prise de parole ou l’expérience de désaccords sanctionnés.

Cette attention au contexte relie la psychologie organisationnelle à la psychologie du travail et des organisations. Cet autre article approfondit la rencontre entre l’analyse française de l’activité réelle et les méthodes de recherche utilisées en psychologie organisationnelle. Ici, la question est plus directe : comment employer ces connaissances pour comprendre et faire évoluer une pratique collective ?

Que permet-elle d’examiner dans une entreprise ?

Une demande telle que « renforcer la coopération » indique une intention, mais ne désigne encore ni les actes attendus ni les situations concernées. Il faut regarder où la coopération se joue : lors d’un arbitrage entre métiers, d’une transmission de dossier ou du signalement d’un risque. L’enquête porte alors sur les pratiques observées, les ressources disponibles et les conséquences de chaque choix pour les personnes concernées.

Le modèle COM-B de Michie, van Stralen et West (2011) propose un repère utile pour cette enquête. Un comportement dépend de capacités, d’opportunités offertes par l’environnement et de la motivation. Ce modèle, issu de la recherche sur le changement de comportement, aide à formuler des hypothèses ; il ne dispense pas d’étudier la situation de travail. Si une équipe sait signaler un problème mais que ses alertes restent sans réponse, un nouvel atelier de communication risque de manquer sa cible.

La psychologie organisationnelle permet aussi de choisir le niveau d’analyse. Une difficulté peut tenir à une compétence individuelle, à une norme d’équipe ou à une règle commune à plusieurs services. Confondre ces niveaux conduit à demander aux managers de compenser des arbitrages que l’organisation ne rend pas possibles.

Comment passer du diagnostic à une intervention ?

Une intervention commence par la définition d’un comportement dans une situation précise. « Coopérer davantage » peut devenir « signaler une dépendance bloquante avant la réunion d’arbitrage et proposer une option de résolution ». Cette formulation permet d’observer une pratique et de discuter les conditions nécessaires pour l’adopter. Elle évite de confondre l’accord avec un objectif et sa mise en œuvre effective.

Le diagnostic examine ensuite ce qui favorise ou entrave cette pratique. Si les rôles sont flous, clarifier la décision attendue peut compter davantage qu’une formation. Si le comportement est difficile à exécuter sous pression, un entraînement sur les situations concernées devient pertinent. Le choix de l’action dépend de l’hypothèse formulée, et cette hypothèse doit pouvoir être révisée au contact du terrain.

Cette logique rejoint notre conseil en développement organisationnel : qualifier le besoin, agir sur un petit nombre de comportements et sur les conditions qui les rendent possibles, puis suivre leur évolution. Elle peut aussi éclairer une transformation de la culture d’entreprise, lorsque certaines habitudes de décision ou de coopération doivent changer. Le périmètre se détermine à partir du problème à résoudre, et non d’une ambition générale de « changer la culture ».

Que peut-on mesurer, et avec quelles limites ?

La mesure dépend de la question posée. Pour un comportement ciblé, on peut suivre sa fréquence dans des situations définies et la qualité de son exécution à l’aide d’une grille d’observation. Des données de fonctionnement, comme le délai d’un arbitrage ou la fréquence des reprises de dossier, apportent un autre éclairage. Il faut préciser dès le départ ce que chaque indicateur montre et ce qu’il laisse de côté.

Une comparaison avant et après l’intervention documente une évolution, sans prouver à elle seule que l’intervention en est la cause. Une nouvelle direction, une charge de travail différente ou un changement de procédure peuvent aussi modifier les résultats. Lorsque la décision le justifie, comparer plusieurs équipes ou déployer l’intervention par étapes aide à mieux interpréter les écarts. La conclusion doit rester proportionnée aux données recueillies.

Cette prudence vaut aussi pour les questionnaires psychométriques. Un score peut renseigner sur une perception ou un construit défini ; il ne remplace pas l’observation du travail et ne décrit pas une personne dans son ensemble. La psychologie organisationnelle gagne en utilité lorsque ses instruments servent une question précise et que leurs limites restent visibles pour les décideurs.

Questions fréquentes sur la psychologie organisationnelle

La psychologie organisationnelle étudie-t-elle seulement les salariés ?

Non. Elle étudie également les équipes, les relations hiérarchiques et les caractéristiques des organisations. Selon la question, l’unité d’analyse peut être une personne, une interaction, un service ou une pratique partagée entre plusieurs métiers.

Quelle différence avec la psychologie du travail ?

Les deux champs se recoupent. En France, la psychologie du travail porte souvent une attention particulière à l’activité effectivement réalisée, à ses contraintes et à la santé. La psychologie organisationnelle examine aussi les systèmes de décision, les normes collectives et les relations entre contexte et comportement. Leur articulation est développée dans notre article sur la psychologie du travail et des organisations.

Faut-il être psychologue pour utiliser ces recherches en entreprise ?

Un consultant peut mobiliser des résultats publiés en psychologie organisationnelle pour concevoir une intervention. En France, le titre de psychologue est réglementé ; utiliser des travaux de la discipline ne donne pas le droit de porter ce titre. Il convient aussi de distinguer le conseil en organisation d’une évaluation psychologique individuelle.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de conseil en développement organisationnel spécialisé dans le change enablement. Il poursuit un cursus en psychologie du travail au CNAM et intervient comme enseignant vacataire à l’IAE Paris-Sorbonne. Son travail porte sur les conditions cognitives, comportementales et organisationnelles du changement.

Références

• Johns, G. (2006). « The Essential Impact of Context on Organizational Behavior ». Academy of Management Review, 31(2), 386-408. https://doi.org/10.5465/amr.2006.20208687
• Michie, S., van Stralen, M. M. et West, R. (2011). « The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions ». Implementation Science, 6, 42. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42
• Society for Industrial and Organizational Psychology. « Defining I-O Psychology ». https://www.siop.org/post/defining-i-o-psychology/