Programme de transformation comportementale : du diagnostic au terrain

Transformer la transformation comportementale au travail : de l'intention à l'entraînement

On parle beaucoup d'envie d'évoluer, et on confond souvent envie et exécution. Si vous avez déjà lu notre article sur le growth mindset, vous avez la base cognitive. Ici, je zoome sur le passage le moins glamour : la transformation des comportements au travail, quand il faut répéter, mesurer, et tenir dans le bruit. Et oui, l'environnement finit presque toujours par gagner contre la “motivation”.

Pourquoi ce sujet complète l'article « growth mindset » (sans le répéter)

Le growth mindset traite des croyances qui ouvrent ou ferment l'apprentissage. La réalité en entreprise, c'est qu'une croyance “ouverte” ne produit pas, à elle seule, un nouveau réflexe managérial. Entre les deux, il y a des habitudes, des contraintes, des normes d'équipe, et des systèmes d'incitation.

Ce sujet complète donc l'article principal par le “comment” opératoire : comment passer d'une disposition mentale à des actes observables, reproductibles, et maintenus. Autrement dit, comment éviter l'effet séminaire : lucide le lundi, identique le jeudi. Et comment faire quand le terrain résiste, sans psychologiser les gens.

Ce que j'appelle « transformation » (et ce que je refuse d'appeler « changement »)

J'appelle transformation un déplacement stable des comportements répétés, pas une prise de conscience. Un nouveau vocabulaire en réunion n'est pas une transformation. Une nouvelle capacité à traiter un désaccord sans escalade, plusieurs fois, sous pression, en est une.

Je refuse d'appeler “changement” un empilement de messages, de slides et de rituels non tenus. Dans les organisations, l'inaction est aussi un comportement : ne pas arbitrer, ne pas recadrer, ne pas dire non. Une intervention sérieuse doit donc inclure ces “non-actes” dans le diagnostic.

Clarifier le terrain : comportements, culture, systèmes

Différencier le changement comportemental et la transformation culturelle

Le changement comportemental vise des gestes, des micro-décisions et des interactions concrètes. La transformation culturelle désigne un système plus large : normes implicites, histoires, tabous, critères de reconnaissance. Les deux se nourrissent, mais ne se pilotent pas au même niveau.

Une manière simple de les distinguer : la culture explique ce qui est “coûteux” ou “payant” dans une équipe. Les comportements montrent comment on paie ce coût, au quotidien. Quand on travaille uniquement la culture, on obtient souvent des slogans ; quand on travaille uniquement le comportement, on se heurte à des sanctions invisibles.

Identifier les comportements collectifs qui comptent quand les projets s'empilent

Quand les projets s'accumulent, le collectif bascule vers des comportements de survie : évitement, réunions sans décision, validation en cascade, escalade émotionnelle. Le problème n'est pas “l'énergie” des équipes. Le problème, c'est la sélection de comportements qui protège à court terme et abîme à moyen terme.

Pour choisir les priorités, je recommande de partir de situations à enjeu, pas de valeurs. Par exemple : “arbitrer en 48 heures”, “dire non sans humilier”, “clarifier les rôles avant d'exécuter”. Un bon critère : si le comportement change, une chaîne d'effets utiles suit.

• Comportements de décision : arbitrer, trancher, expliciter les critères.
• Comportements de coopération : demander de l'aide, partager l'info, coordonner sans micro-manager.
• Comportements de régulation : traiter un conflit, recadrer un écart, stopper une dérive.
• Comportements d'apprentissage : débriefer, tester, ajuster, documenter.

Cartographier les parties prenantes, les irritants et la coalition de changement

Avant de “déployer”, il faut comprendre qui rend le bon comportement possible, et qui le rend coûteux. La cartographie utile n'est pas un organigramme. C'est un plan des dépendances : qui arbitre, qui bloque, qui influence les normes, qui détient les ressources.

Construire une coalition ne signifie pas “embarquer tout le monde”. Cela signifie sécuriser les points de passage obligés : sponsors, managers-pivots, fonctions support, et leaders informels. Les irritants opérationnels (outils, process, objectifs contradictoires) sont souvent les meilleurs prédicteurs d'échec.

1. Choisir 3 à 5 situations de travail où le comportement cible compte vraiment.
2. Identifier les acteurs qui créent l'opportunité (ou la détruisent) dans ces situations.
3. Qualifier les irritants : règles, KPI, gouvernance, charge, outillage.
4. Former une coalition “petite mais capable” avec mandat d'arbitrage.

Les mécanismes du changement : habitudes, cognition, émotions

Comprendre les mécanismes des habitudes, le désapprentissage et les boucles de renforcement

Un comportement “négatif” est rarement gratuit. Il sert une fonction : éviter un risque, gagner du temps, préserver une image, réduire l'incertitude. Tant que cette fonction reste intacte, le comportement revient, surtout sous stress.

Le désapprentissage consiste moins à “supprimer” qu'à remplacer une séquence. Dans l'esprit TCC, un comportement est une chaîne d'actions orientée vers un but, y compris quand ce but est mal choisi. Si on ne propose pas une alternative praticable, on laisse un vide que l'habitude précédente remplit.

• Déclencheur : situation, personne, email, indicateur, émotion.
• Réponse : script automatique (couper la parole, éviter, sur-contrôler).
• Récompense : soulagement, contrôle perçu, approbation, vitesse.
• Coût différé : tension, erreurs, désengagement, lenteur globale.

Repérer les déclencheurs émotionnels et la cognition du changement en situation réelle

Les émotions ne sont pas un “sujet soft”. Elles pilotent l'accès aux ressources cognitives, donc la capacité à choisir un autre comportement. Sous menace, on rétrécit : on simplifie, on défend, on accuse, on se tait.

Le levier pratique consiste à repérer les déclencheurs en contexte : réunions d'arbitrage, comités d'investissement, feedback à un manager clé, crise client. Ensuite, on entraîne une réponse alternative, courte, testable, qui tient même quand l'adrénaline monte.

Exemple : un directeur interrompt dès qu'il entend une objection, pour “aller vite”. Le déclencheur n'est pas l'objection, c'est l'interprétation : “si je laisse parler, je perds la main”. L'entraînement vise une micro-séquence : respirer, reformuler l'objection en 10 secondes, poser une question de précision, puis décider.

Modèles scientifiques du changement comportemental utiles (et ce qu'ils n'expliquent pas)

Deux cadres aident à arrêter le folklore. Le modèle transthéorique (Prochaska & DiClemente) rappelle que le changement passe par des phases, avec retours en arrière. Le COM-B (au cœur de la Behaviour Change Wheel) dit qu'un comportement apparaît quand capacité, opportunité et motivation s'alignent.

Leur limite en entreprise : ils n'expliquent pas seuls la politique interne, les jeux de pouvoir, ni les incitations perverses. Ils aident à diagnostiquer où ça casse. Ils ne remplacent pas l'arbitrage sur les règles du jeu.

Méthodologie opérationnelle : une modification des comportements entraînable

Piloter des compétences comportementales stratégiques à développer

On ne pilote pas “des comportements” en vrac. On pilote des compétences comportementales : capacité à produire le bon geste dans une classe de situations. Cela suppose un référentiel court, relié à des enjeux business, et compris par les managers.

Un bon pilotage commence par une sélection impopulaire : peu de compétences, mais non négociables. Puis un contrat d'exécution : quand, où, par qui, comment on observe. Sans cela, on obtient un catalogue de bonnes intentions.

• Sélectionner 3 compétences max par population cible.
• Décrire les comportements attendus et les comportements “refuges”.
• Définir les situations d'épreuve (moments où ça compte).
• Associer une mesure de fréquence et une mesure de qualité.

Passer d'une « formation » à un entraînement comportemental en situation de travail

Une formation transmet, un entraînement transforme une probabilité. La différence se voit à une question : “combien de répétitions en situation réelle ?” Si la réponse est “aucune”, on n'entraîne rien.

Concevoir un parcours d'entraînement plutôt qu'un module revient à organiser l'exposition progressive. On alterne apports courts, pratique sur un cas réel, feedback, et nouvelle pratique. Le manager devient un cadre d'exercice, pas un simple relais de communication.

1. Choisir une situation terrain récurrente (ex. : 1:1, comité, call client).
2. Définir une micro-séquence comportementale testable (30 à 90 secondes).
3. Répéter chaque semaine, avec un feedback structuré.
4. Durcir progressivement les conditions (pression, désaccord, urgence).

Concevoir un programme structuré : séquences, répétitions, feedback, ajustements

Un programme entraînable ressemble plus à un plan d'entraînement qu'à un calendrier de sessions. On séquence, on dose, on répète, on mesure, on ajuste. Et on accepte qu'une rechute soit une donnée, pas un drame.

Un format robuste tient souvent en cycles courts (4 à 8 semaines) centrés sur un comportement cible. On y intègre des boucles de feedback et une logique “menu d'options” : plusieurs manières valides d'atteindre l'intention, pour éviter le perfectionnisme qui bloque l'action.

Blended learning : pratiques terrain et leadership, rituels managériaux et apports

Le blended learning utile n'est pas “digital + présentiel”. C'est “apports courts + pratique terrain + retour”. Le digital sert la préparation et la consolidation, pas la transformation à lui seul.

Un design efficace s'appuie sur des rituels managériaux existants, parce qu'ils reviennent. Le 1:1, la revue d'activité, le daily, le comex élargi : autant de salles de sport gratuites. L'objectif est d'y injecter des comportements cibles, pas d'ajouter un énième canal.

• Micro-contenus (10 minutes) : un concept, un exemple, un anti-pattern.
• Mission terrain (15 minutes) : appliquer sur une interaction réelle.
• Pair feedback (10 minutes) : un collègue observe et note.
• Debrief manager (15 minutes) : ajuster la prochaine répétition.

Nudge organisationnel : design des environnements de travail pour rendre le bon geste probable

Quand un comportement dépend d'un effort héroïque, il ne tient pas. Le nudge organisationnel consiste à concevoir des choix par défaut et des frictions. On rend le geste souhaité plus simple, et le geste indésirable plus coûteux.

Exemples concrets : une trame de comité qui impose “décision / critères / owner / date”, un temps limité par point, ou un canal unique pour les escalades. Ce n'est pas de la manipulation, c'est de l'ingénierie d'environnement. Les systèmes façonnent déjà les comportements, juste mal.

• Rendre visible : checklists, rappels au bon moment, agenda structuré.
• Rendre facile : scripts, modèles, formats de décision.
• Rendre social : preuve par les pairs, binômes, revues croisées.
• Rendre coûteux (le mauvais geste) : validation obligatoire des critères, traçabilité.

Coaching cognitif et comportemental au travail : quand, pour qui, et avec quels garde-fous

Le coaching cognitif et comportemental est pertinent quand l'enjeu se joue dans les interactions, et quand la personne est au contact de situations à fort déclenchement. Il sert aussi quand l'organisation veut de la précision : identifier le déclencheur, tester une réponse, mesurer la répétition.

Garde-fous : pas de pathologisation, pas de confusion avec un suivi clinique, et une articulation explicite avec le système. Si l'environnement punit le nouveau comportement, le coaching devient une rustine. Il faut alors traiter simultanément l'opportunité : règles, gouvernance, charge, attentes.

Diagnostic et personnalisation : mesurer avant de prescrire

Évaluer les compétences comportementales en situation de travail (pas les traits) en contexte

Les organisations adorent les étiquettes de personnalité, parce qu'elles expliquent tout sans rien changer. Pour piloter, il faut autre chose : des comportements en contexte. On évalue une compétence quand on observe une séquence dans une situation, avec un critère clair.

Les méthodes utiles combinent plusieurs angles : auto-observation structurée, observation par les pairs, traces opérationnelles (décisions, délais, escalades), et retours clients internes. Le point n'est pas la perfection de la mesure, mais sa stabilité et sa capacité à guider l'entraînement.

• Définir le comportement cible sous forme de verbes observables.
• Choisir 2 à 3 situations où il doit apparaître.
• Noter fréquence, qualité, et conditions (stress, urgence, conflit).
• Comparer avant / pendant / après, à exposition équivalente.

Diagnostics psychométriques : validité scientifique, critères et limites d'usage

Un diagnostic psychométrique peut aider, à condition de savoir ce qu'on mesure. Les critères minimaux : validité (le test mesure bien ce qu'il prétend), fidélité (résultats stables), normes d'étalonnage, et transparence des limites. Sans cela, on fait de la littérature, pas de la décision RH.

Limites : aucun outil ne “déduit” un comportement terrain. Il propose des hypothèses sur des préférences, des biais, ou des ressources. Le bon usage consiste à relier ces hypothèses à des situations de travail, puis à vérifier par l'observation. Sinon, on obtient un rapport brillant et inutile.

Personnaliser les parcours : diagnostic individuel, données d'équipe et parcours learning pour développer les compétences comportementales

La personnalisation ne veut pas dire “un parcours par personne”. Elle consiste à adapter le type d'entraînement au maillon faible. Pour certains, c'est la capacité (ils ne savent pas faire). Pour d'autres, c'est l'opportunité (le système empêche). Pour d'autres, c'est la motivation (coût identitaire, peur, pertes perçues).

Un parcours learning efficace assemble trois couches : individuel (déclencheurs, scripts), équipe (normes et coordination), organisation (nudges, règles, incitations). On peut garder une colonne vertébrale commune, et varier les exercices, les scénarios, et les feedbacks.

Résistance, cynisme et change fatigue : traiter le vrai problème

Lire la résistance au changement des comportements comme une information système, pas comme un défaut individuel

La résistance est un signal : le nouveau comportement menace un équilibre. Parfois, il menace une identité (“je suis celui qui sait”), parfois un statut, parfois une sécurité. Et parfois, il expose à une sanction organisationnelle bien réelle.

Le bon réflexe est une analyse fonctionnelle simple : dans quelle situation la résistance apparaît, quelle interprétation l'alimente, quel bénéfice immédiat elle procure, et quel coût elle évite. Ensuite, on ajuste un pilier : capacité, opportunité ou motivation. Moraliser ne change rien.

Réduire le cynisme : cohérence managériale, preuves terrain, micro-engagements

Le cynisme naît d'un décalage répété entre discours et arbitrages. On promet l'autonomie, on augmente la validation. On parle de collaboration, on récompense les héros solitaires. Le cynisme est alors une stratégie de protection contre la déception.

Pour le réduire, il faut des preuves terrain rapides, même modestes. Les micro-engagements aident : un geste précis, tenu une semaine, visible par les pairs. La cohérence managériale ne se prouve pas par une vidéo, mais par une décision qui coûte quelque chose.

• Rendre publiques 2 décisions cohérentes avec le comportement cible.
• Créer un rituel d'observation et de feedback entre pairs.
• Récompenser la répétition, pas l'intention.

Stabiliser les transformations : ancrage de nouveaux comportements et animation de communautés de pratique managériales

L'ancrage arrive quand un comportement devient “normal”, donc peu coûteux. Cela passe par des renforcements visibles, des routines, et une identité professionnelle compatible. On passe de “je dois le faire” à “c'est comme ça qu'on travaille ici”.

Les communautés de pratique managériales servent à maintenir la qualité. Elles créent un lieu où l'on compare des cas, où l'on ajuste des scripts, où l'on partage des nudges locaux. Leur valeur dépend d'une règle : on travaille sur des situations réelles, pas sur des concepts.

1. Une session courte, toutes les 2 à 4 semaines.
2. Un cas terrain par participant, préparé en 5 lignes.
3. Un protocole de feedback commun, sinon tout se dilue.
4. Une décision d'essai pour la prochaine période.

Réduire les vagues projet : stabilisation, arbitrages et conditions de maintien

Empiler des projets crée une fatigue de changement et un sentiment d'inutilité. Les gens n'ont pas “peur du changement”, ils ont peur de l'incohérence. La stabilisation suppose des arbitrages explicites, y compris l'arrêt de certains chantiers.

Conditions de maintien : une charge compatible, des rituels tenus, des managers formés à observer et recadrer, et des indicateurs suivis. Si vous ne retirez rien, vous ne stabilisez rien. Vous déplacez juste la surcharge.

Pilotage et mesure : prouver sans surpromettre

Définir des indicateurs d'impact : activité, transfert, comportement, résultats

Mesurer ne signifie pas tout réduire à un chiffre. Cela signifie distinguer ce qui se passe vraiment. Un pilotage propre sépare quatre niveaux : activité (ce qui est fait), transfert (ce qui est tenté sur le terrain), comportement (ce qui devient répété), résultats (ce que cela change).

Mesurer le transfert terrain d'un programme de leadership

Le transfert est l'endroit où les programmes meurent, discrètement. Il se mesure par des preuves simples et fréquentes, pas par une enquête annuelle. L'idée est d'échantillonner des situations, pas d'espérer une conversion générale.

• Check-ins hebdomadaires : “où ai-je tenté le geste ?”
• Observation pair à pair : 10 minutes, un critère.
• Traces : décisions écrites, critères explicités, feedbacks donnés.
• Micro-études de cas : 1 succès, 1 échec, 1 ajustement.

Relier comportements et performance : hypothèses, causalité plausible, signaux faibles

Relier un comportement à la performance demande une causalité plausible, pas une promesse. On part d'une hypothèse : “si les arbitrages sont plus rapides et plus clairs, alors les reworks baissent”. Puis on suit des indicateurs intermédiaires.

Les signaux faibles comptent : baisse des escalades, meilleure qualité de brief, moins de réunions de rattrapage, décisions plus traçables. Ces marqueurs précèdent souvent les résultats financiers. Ils aident à piloter sans attendre le trimestre suivant.

Construire un business case : coûts, risques, valeur créée, scénarios

Un business case crédible met sur la table les coûts, mais aussi les risques de ne rien faire. Il compare des scénarios, avec des hypothèses discutables mais explicites. Il évite le piège “tout vient du programme”, et assume le rôle du contexte.

• Coûts : temps manager, animation, outils, accompagnement, coordination.
• Risques : rotation, incidents, erreurs, lenteur décisionnelle, burn-out.
• Valeur : délais réduits, rework évité, meilleure rétention, qualité client.
• Scénarios : prudent / central / ambitieux, avec sensibilités.

FAQ

Qu'est-ce que la transformation comportementale en contexte professionnel ?

En contexte professionnel, elle vise des comportements observables liés au travail : décider, coopérer, donner du feedback, gérer un conflit, conduire une réunion. Elle se juge à la répétition en situation réelle, pas à l'adhésion déclarée. Elle implique aussi l'environnement : règles, incitations, charge, outillage.

Qu'est-ce que la transformation comportementale ?

C'est un processus par lequel des habitudes, attitudes et pratiques évoluent jusqu'à devenir des comportements répétés et maintenus. La volonté seule ne suffit pas, car les déterminants sont psychologiques, sociaux et environnementaux. Un bon dispositif s'appuie sur une méthode structurée, contextualisée et personnalisée.

Quelle différence entre transformation comportementale et transformation culturelle ?

La transformation culturelle change des normes et des règles implicites, souvent via des systèmes et des symboles. La transformation des comportements cible des gestes et interactions concrets en situation. Elles se renforcent, mais on peut commencer par l'une ou l'autre selon le diagnostic, à condition d'aligner les incitations.

Quels principes de psychologie du changement en entreprise expliquent le processus de changement comportemental et les déclencheurs émotionnels ?

Les approches cognitives et comportementales décrivent l'interaction entre pensées, émotions, comportements et environnement. Les habitudes se maintiennent via des boucles déclencheur-réponse-récompense, surtout sous stress. Des cadres comme COM-B aident à diagnostiquer si la capacité, l'opportunité ou la motivation bloque l'adoption.

Quelles sont les étapes clés d'une transformation comportementale durable, de l'ancrage de nouveaux comportements à la stabilisation ?

1. Diagnostiquer le comportement cible et ses déterminants (capacité, opportunité, motivation).
2. Cibler peu de comportements, dans des situations à enjeu.
3. Concevoir des micro-séquences entraînables avec critères d'observation.
4. Déployer par répétitions terrain, feedback et nudges d'environnement.
5. Évaluer et ajuster jusqu'au maintien : routines, communautés de pratique, arbitrages.

Quels comportements faut-il transformer en priorité dans une organisation, et avec quels leviers en entreprise ?

Prioriser ceux qui structurent la performance collective : arbitrage, coordination, régulation des tensions, apprentissage. Les leviers principaux sont : entraînement en situation (capacité), design des rituels et règles (opportunité), et renforcement social et identitaire (motivation). On évite de tout lancer en même temps, car la charge détruit le maintien.

Pourquoi la transformation comportementale échoue-t-elle si souvent quand il faut changer un comportement négatif ?

Parce qu'on vise l'intention, pas la fonction du comportement. Un “mauvais” comportement protège souvent contre une menace perçue ou un coût immédiat. Si l'alternative n'est pas plus praticable, l'ancien script revient, surtout quand l'émotion monte et que l'environnement reste inchangé.

Quelles erreurs font échouer une transformation comportementale face à la change fatigue et à la résistance au changement des comportements ?

• Empiler des initiatives sans retirer de charge ni arbitrer.
• Confondre communication et entraînement, puis blâmer le terrain.
• Mesurer l'activité (sessions) au lieu du transfert et des comportements réels.
• Ignorer les incitations : le système punit ce qu'il prétend vouloir.
• Traiter la résistance comme un problème individuel, pas comme une information système.

Comment concevoir un parcours d'entraînement comportemental plutôt qu'une formation, en situation de travail ?

En partant de situations réelles récurrentes, puis en définissant une micro-séquence observable. On organise des répétitions hebdomadaires avec feedback, et on durcit progressivement les conditions (urgence, désaccord). Le contenu sert l'action, pas l'inverse.

Comment concevoir un parcours de transformation comportementale réellement entraînable, avec personnalisation par diagnostic individuel ?

On diagnostique d'abord le pilier qui bloque (capacité, opportunité, motivation), puis on adapte les exercices. Certains auront besoin de scripts et de répétitions, d'autres d'un nudge organisationnel, d'autres d'un travail sur les croyances opérantes. La personnalisation repose sur des données de terrain, pas sur une promesse de sur-mesure.

Comment lever la résistance au changement par des leviers comportementaux ?

On identifie ce que la résistance protège : statut, sécurité, charge, identité, peur de l'échec. Ensuite, on réduit le coût du nouveau comportement : simplifier le geste, sécuriser l'environnement, rendre les attentes explicites, renforcer les essais. Enfin, on crée des preuves sociales locales via des pairs et des micro-engagements.

Comment réduire le cynisme et la change fatigue dans les équipes ?

En arrêtant de vendre des récits et en produisant des preuves. Deux décisions cohérentes, visibles, valent mieux que dix messages. On limite le nombre de comportements cibles, on retire de la charge, et on met en place des rituels de feedback courts qui montrent que le terrain compte.

Comment transformer des comportements collectifs quand les projets s'accumulent, sans perdre l'ancrage ?

On choisit un petit nombre de comportements collectifs à fort effet de levier, et on les installe dans des rituels existants. On protège des espaces de répétition, on clarifie la coalition d'arbitrage, et on supprime des irritants opérationnels. L'ancrage vient de la stabilité des règles du jeu, pas d'une “campagne”.

Quels outils de mesure issus de diagnostics psychométriques validés utiliser pour objectiver les comportements ?

Les outils psychométriques utiles sont ceux dont la validité et la fidélité sont documentées, et dont l'usage est clair (hypothèses, pas verdict). Ils doivent être complétés par des mesures en situation : observations structurées, auto-observation, retours pairs, et traces opérationnelles. Les comportements se prouvent surtout par l'exécution répétée, pas par un profil.

Comment mesurer l'impact d'une transformation comportementale sur la performance, via des indicateurs ROI ?

On relie un comportement à une chaîne d'effets plausible, puis on suit des indicateurs intermédiaires avant les résultats finaux. Le ROI se calcule en comparant coûts et gains estimés sur des variables comme le rework évité, la baisse des escalades, la réduction de délais, ou la rétention. On travaille par scénarios, car la causalité est rarement “pure”.

Comment mesurer le transfert et l'impact terrain d'un programme de leadership, avec des indicateurs d'impact des programmes comportementaux ?

Le transfert se mesure par la fréquence des tentatives en situation, et par la qualité observée. On combine check-ins courts, observation entre pairs, et traces (décisions, feedbacks, arbitrages). L'impact se suit ensuite sur des indicateurs opérationnels proches du terrain, avant de viser des métriques plus globales.

Comment construire un business case ROI pour une transformation comportementale, avec des indicateurs d'impact des programmes comportementaux ?

On explicite les hypothèses, on chiffre les coûts complets (y compris le temps manager), et on valorise les gains par postes : délais, qualité, incidents, turnover, satisfaction client interne. On ajoute un scénario “inaction” qui chiffre les risques, car c'est souvent là que se cache la vraie facture. Puis on définit les indicateurs de suivi à quatre niveaux : activité, transfert, comportements, résultats.

Bibliographie

• Prochaska, J. O., & DiClemente, C. C. (1983). Stages and processes of self-change of smoking. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51(3), 390–395.
• Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel. Implementation Science, 6, 42.