Conseil en sciences comportementales : une approche empirique et pragmatique du changement

Le conseil en sciences comportementales mobilise la recherche pour comprendre ce que les personnes font, examiner ce qui influence leurs pratiques et concevoir des interventions adaptées. Je défends cette manière de travailler parce qu’elle oblige le conseil à confronter ses explications aux faits et à préciser comment ses recommandations seront évaluées. Sa forme contemporaine s’est notamment structurée dans le monde anglo-saxon, au contact de la recherche, des politiques publiques et des organisations. En France, des équipes et des projets documentés témoignent de son implantation. Pour une entreprise, son intérêt se juge sur une question concrète : que permet-elle de comprendre et de modifier dans le travail ?

Qu’est-ce que le conseil en sciences comportementales ?

Un cabinet de conseil en sciences comportementales utilise des connaissances sur le comportement humain pour traiter un problème situé. La demande peut concerner l’usage d’un outil, la coopération entre services, une décision ou l’application d’une nouvelle règle. Le travail consiste à définir les actions qui comptent, à examiner leurs conditions d’apparition et à proposer une intervention dont les résultats pourront être observés. Le comportement devient un objet d’enquête et d’intervention, avec des acteurs, des situations et des conséquences identifiables.

Les sciences comportementales réunissent plusieurs traditions de recherche. La psychologie cognitive et sociale, les sciences de la décision, l’économie comportementale et la psychologie des organisations y apportent des explications différentes. La spécialisation du cabinet détermine les problèmes sur lesquels il possède une expertise : une décision d’achat, un parcours administratif et une coopération professionnelle demandent des connaissances du contexte qui leur sont propres. Un cadre général doit encore être traduit en questions adaptées au terrain.

Cette expertise rejoint le développement organisationnel lorsqu’elle porte sur le fonctionnement d’une entreprise. Les comportements dépendent des compétences et des habitudes, mais également des droits de décision, des objectifs et des outils disponibles. Un salarié peut savoir utiliser une procédure tout en étant conduit à la contourner pour respecter son délai. Comprendre cette situation exige d’examiner ce que l’organisation lui demande et ce qu’elle lui permet de faire.

Pourquoi parler d’une approche empirique et pragmatique ?

Une démarche empirique organise la confrontation entre des explications et des observations. Le commanditaire peut penser que les équipes manquent de motivation ; le diagnostic examine ce qui soutient cette interprétation et les autres explications possibles. Les personnes ont-elles accès à l’outil au moment utile ? Les tâches demandées s’ajoutent-elles aux anciennes ? La réponse reste ouverte tant que les informations disponibles ne permettent pas de trancher, et un constat nouveau peut conduire à réviser l’intervention envisagée.

L’enquête combine des sources selon la question. Les entretiens donnent accès aux raisonnements et aux difficultés perçues. Une observation permet de suivre une action, ses interruptions ou les ajustements effectués pour terminer le travail. Les données d’activité renseignent sur la fréquence d’un usage ou le délai d’une décision, à condition de comprendre comment elles sont produites. L’accord ou le désaccord entre ces sources aide à préciser le problème ; un questionnaire ne suffit pas à expliquer un fonctionnement.

Le pragmatisme concerne la décision qui suit cette enquête. Une recommandation doit pouvoir être mise en œuvre par des responsables identifiés, avec les moyens du contexte. Elle peut conduire à simplifier un processus, clarifier une responsabilité ou entraîner une compétence précise. Le choix du levier vient du diagnostic et reste révisable pendant le test. La démarche proposée par l’OCDE dans le toolkit BASIC, publié en 2019 pour l’action publique, relie ainsi l’analyse d’un comportement à la conception puis à l’expérimentation d’une intervention (OCDE, 2019).

Comment cette pratique s’est-elle structurée dans le monde anglo-saxon ?

Le Royaume-Uni constitue un repère dans l’institutionnalisation des applications comportementales. Créé au sein du gouvernement britannique en 2010, le Behavioural Insights Team a associé l’usage des connaissances scientifiques à des essais sur des problèmes de politique publique. Son histoire décrit ensuite un passage au conseil indépendant et international en 2014. Ce parcours a contribué à rendre visible une pratique qui relie recherche, conception de dispositifs et évaluation de leurs résultats (Behavioural Insights Team, « Our History »).

Aux États-Unis, la Maison-Blanche a formalisé en septembre 2015 le Social and Behavioral Sciences Team, chargé de soutenir l’application de ces connaissances aux programmes fédéraux. Dans le monde universitaire, le Centre for Behaviour Change de University College London développe des méthodes pour comprendre les comportements et concevoir des interventions. Ces exemples illustrent des liens entre recherche et action ; ils ne constituent pas une histoire exhaustive des sciences comportementales, dont les travaux et les traditions dépassent ces pays (Maison-Blanche, 2015 ; UCL, présentation de Susan Michie).

Pour le conseil, l’intérêt de cette structuration tient aux méthodes transmissibles qu’elle produit. Un commanditaire peut examiner comment une question a été formulée, quelles données ont été recueillies et ce qui a été testé. Il peut aussi comparer une proposition avec des référentiels publiés. L’origine géographique renseigne sur un parcours de professionnalisation ; la qualité d’une mission se juge sur sa méthode et sur sa connaissance de l’organisation concernée.

Où en est le conseil en sciences comportementales en France ?

L’implantation française est documentée dans l’action publique. Selon l’OCDE, après des projets exploratoires engagés en 2013, une équipe dédiée aux sciences comportementales a été constituée en 2017 avec la création de la Direction interministérielle de la transformation publique. Cette équipe accompagne les administrations pour comprendre les pratiques des usagers et expérimenter des réponses. La DITP présente notamment des travaux sur la réparabilité des produits et le repérage des violences conjugales (OCDE, 2024 ; DITP, présentation du pôle).

Le Behavioural Insights Team indique mener des projets en France depuis 2018 et y être installé depuis 2020. Il intervient auprès d’organisations publiques, associatives et privées. Les publications françaises se prolongent sur des sujets récents : la DITP a publié en juin 2026 un bilan de l’expérimentation de « L’Assistant » IA auprès d’agents publics. Ces repères attestent une présence institutionnelle et une activité suivie ; ils ne fournissent pas un taux d’adoption du conseil comportemental dans les entreprises françaises (BIT France ; DITP, 2026).

L’expérimentation de cet assistant illustre la proximité avec les questions de travail. Le bilan décrit un croisement de questionnaires et d’entretiens, complété par des focus-groups expérimentaux sur des tâches de rédaction et de synthèse. L’enquête porte sur les usages et les perceptions ; les exercices examinent aussi le temps et la qualité des productions. L’intérêt pour un commanditaire tient à cette distinction entre l’appréciation d’un outil et sa contribution à une activité définie (DITP, 2026).

Pour un dirigeant ou un DRH, cette installation rend l’expertise plus identifiable. Elle fournit des travaux consultables et des méthodes dont on peut discuter avec un prestataire. Le passage vers l’entreprise appelle néanmoins une adaptation aux métiers, aux relations de travail et aux pouvoirs de décision. Une intervention sur un parcours d’usager ne devient pas automatiquement une réponse valable à une difficulté de management.

Dans quelles situations une entreprise peut-elle y recourir ?

Cette expertise devient utile lorsqu’un résultat dépend de pratiques précises et que les explications restent trop générales pour agir. Une demande de « responsabilisation » peut recouvrir un problème de délégation, une hésitation face au risque ou un circuit de validation contradictoire. Le diagnostic doit préciser les décisions qui n’ont pas lieu et les conditions qui les entourent. Il peut également conduire à réorienter la demande si le problème relève d’un manque de ressources ou d’un arbitrage stratégique déjà identifiable.

L’adoption d’une nouvelle technologie offre une illustration. Un taux de connexion renseigne sur l’accès à un outil ; il dit peu de la manière dont celui-ci intervient dans une tâche. Pour l’IA, l’usage pertinent peut être la préparation d’une analyse, la vérification d’une proposition ou la production d’un document avec contrôle humain. Examiner ces actions permet de déterminer les compétences nécessaires, les contraintes d’usage et les critères de qualité, au lieu de prendre toute utilisation pour un bénéfice.

La transformation culturelle pose un autre problème de traduction. « Coopérer davantage » demande de préciser qui partage quelle information, à quel moment et avec quelle autorité pour agir. Lorsque les objectifs locaux pénalisent ce partage, un atelier sur la coopération ne traite qu’une partie de la difficulté. L’intervention peut porter sur la règle d’arbitrage ou les critères de reconnaissance. Les situations suivantes sont des illustrations de cadrage, sans résultat présumé.

Comment se déroule une mission de conseil en sciences comportementales ?

Cadrer le résultat et les marges d’action

Le cadrage précise ce que le commanditaire souhaite obtenir, le périmètre de la mission et les décisions encore ouvertes. Il examine les populations concernées, les transformations concurrentes et les informations accessibles. Une demande de formation peut évoluer si les difficultés tiennent principalement à l’organisation du travail. Le mandat doit permettre de discuter ce diagnostic et de modifier les conditions pertinentes ; sans cette marge d’action, la portée de l’intervention reste limitée.

Définir les comportements à étudier

Le comportement cible doit être assez précis pour être reconnu dans une situation. Le cadre AACTT de Presseau et ses collègues (2019), proposé dans le domaine de l’implémentation en santé, spécifie l’action, l’acteur, le contexte, la cible de l’action et le moment. Cette précision aide à aligner l’enquête, l’intervention et la mesure. En entreprise, la formule « mieux décider » peut devenir, par exemple, « le responsable arbitre une demande à partir des critères convenus avant de la transmettre au niveau supérieur ». Ce type de formulation permet d’étudier le circuit réel de la décision.

Examiner les explications et concevoir une réponse

L’enquête cherche les éléments qui distinguent les explications possibles. Une difficulté de compétence et une absence de temps n’appellent pas les mêmes réponses, même si elles produisent un faible usage. Le consultant rapproche les informations de terrain des connaissances pertinentes, puis formule le mécanisme attendu de l’intervention. Le client peut ainsi examiner pourquoi une modification du processus, un entraînement ou un autre levier est proposé. Les données manquantes et les désaccords restent visibles dans la restitution.

Tester, installer et apprendre du résultat

Un pilote circonscrit peut permettre d’observer l’intervention avant son extension. Le cadrage précise ce qui sera modifié, qui en sera responsable et quelles informations permettront de décider de la suite. L’installation dans le travail exige ensuite des ressources et des responsabilités qui perdurent lorsque le consultant se retire. Les résultats peuvent conduire à adapter la réponse, à réexaminer l’explication initiale ou à arrêter une intervention. Le livrable final doit soutenir cette décision et transmettre les enseignements utiles au client.

Quels modèles soutiennent le diagnostic et l’intervention ?

COM-B propose d’examiner les capacités, les opportunités et la motivation qui contribuent à un comportement. Les capacités concernent ce que la personne peut mobiliser ; les opportunités comprennent les conditions extérieures ; la motivation inclut aussi les habitudes et les réactions automatiques. Michie, van Stralen et West (2011) placent ce système au centre de la Behaviour Change Wheel, qui aide à relier l’analyse à des fonctions d’intervention. Ces cadres orientent les questions ; leur utilisation demande encore des données adaptées à la situation.

Prenons une procédure peu utilisée. L’équipe peut connaître les étapes, mais manquer d’un accès au bon écran pendant la tâche. Elle peut aussi anticiper une sanction lorsqu’un incident est déclaré. Les explications conduisent à examiner un accès matériel ou une réponse managériale, en plus de la connaissance de la procédure. L’analyse évite ainsi de retenir une formation sur la seule base d’un faible taux d’utilisation.

Le choix d’un questionnaire appelle une autre vérification. L’objet mesuré doit correspondre à la question de la mission et au niveau d’interprétation attendu. Une mesure d’attitude ne fournit pas une observation directe des pratiques, et une traduction modifiée n’hérite pas automatiquement de la validation de l’instrument initial. Le cabinet doit pouvoir expliquer ce que le résultat permet d’établir et comment il sera rapproché des autres informations. Cette sélection fait partie du travail de conseil.

Comment évaluer les résultats d’une intervention ?

L’évaluation commence lorsque la mission est cadrée. Le client et le consultant définissent les changements attendus, une référence de départ et les observations utiles. Le nombre de personnes formées décrit une activité ; la fréquence d’une action après la formation renseigne sur une pratique. Un résultat opérationnel, comme un délai ou un taux d’erreur, demande encore d’examiner comment cette pratique peut y contribuer. Les indicateurs doivent rester assez ciblés pour guider une décision et assez complets pour repérer une dégradation ailleurs.

Le cadre du Medical Research Council actualisé par Skivington et ses collègues (2021) souligne l’importance du contexte et des mécanismes dans les interventions complexes. Il invite à examiner la faisabilité et les incertitudes à travers les différentes phases de recherche. Une application au conseil organisationnel peut s’appuyer sur ces questions, en précisant les adaptations nécessaires. Une réponse conçue pour une équipe peut produire d’autres conséquences lorsque la charge, les responsabilités ou les interdépendances changent.

La conclusion dépend du dispositif disponible. Une comparaison avant-après peut documenter une évolution tout en laissant plusieurs explications ouvertes. Une comparaison entre groupes apporte d’autres informations si leurs différences et les événements concurrents sont pris en compte. Le rapport doit indiquer ce qui a été mis en œuvre et la solidité de l’explication proposée. Si une procédure est davantage appliquée mais allonge fortement le travail, cet effet doit entrer dans la décision de déploiement.

Comment choisir un cabinet de conseil en sciences comportementales ?

Le premier échange permet d’examiner la manière dont le prestataire traite la demande. Il devrait pouvoir préciser les informations nécessaires avant de recommander une réponse. Un cadre connu peut aider à organiser le travail, mais il ne remplace pas cette enquête. Une proposition qui attribue immédiatement la difficulté à un biais, à un défaut d’adhésion ou à un manque de formation demande une justification que le contexte doit pouvoir soutenir.

Les qualifications et les références éclairent des compétences différentes. Une formation renseigne sur les apprentissages suivis ; une mission documentée montre comment ils ont été mobilisés. Le commanditaire peut examiner un diagnostic, un exemple de livrable ou un protocole d’évaluation, avec les limites qui les accompagnent. Il peut aussi demander qui assurera chaque partie du travail et comment les spécialistes seront associés si la question dépasse le champ du consultant.

Le périmètre et la charge attendue doivent être discutés avant l’engagement. Observer plusieurs métiers, accéder à des données et tester une intervention mobilise les équipes à des degrés différents. Le budget dépend de ces choix, des compétences requises et des conditions d’évaluation. Un diagnostic circonscrit peut être préférable à un programme étendu si la question initiale reste incertaine. Les questions suivantes aident à apprécier la cohérence d’une proposition.

Quelle place cette approche occupe-t-elle chez UNREST ?

UNREST est un cabinet de conseil en sciences comportementales appliquées au changement. Nous relions les objectifs d’une transformation aux comportements observables et aux conditions de travail qui permettent de les réaliser. Cette approche s’inscrit dans le change enablement : traiter la difficulté présente en développant des capacités que l’organisation pourra mobiliser ensuite. Elle peut conduire à agir sur les compétences, sur les règles de fonctionnement ou sur plusieurs niveaux lorsque le diagnostic le justifie.

Le protocole SHARP® structure les missions du cadrage à l’évaluation. Change Scan constitue une prestation de diagnostic des conditions organisationnelles du changement, mobilisable selon la question. Les programmes de développement des compétences comportent leurs propres diagnostics ciblés. Le conseil en développement organisationnel permet d’intervenir sur le fonctionnement du système, notamment les responsabilités et les processus de décision. Le choix de la prestation reste lié au problème à résoudre et aux marges d’action disponibles.

FAQ sur le conseil en sciences comportementales

Cette expertise s’adresse-t-elle uniquement aux grandes entreprises ?

Elle peut répondre à un problème circonscrit dans une organisation plus petite. La possibilité d’observer les pratiques, d’accéder aux informations et d’agir sur leurs conditions compte davantage qu’un seuil d’effectif universel. La taille du périmètre influence toutefois le choix des méthodes, notamment lorsqu’une comparaison quantitative est envisagée.

Faut-il déjà savoir quels comportements changer ?

Une demande peut commencer par un résultat insatisfaisant ou une difficulté récurrente. Le cadrage sert précisément à définir les actions à étudier et leur lien avec ce résultat. Il doit aussi permettre de conclure que certaines causes relèvent d’un autre type d’intervention.

Une mission peut-elle être limitée au diagnostic ?

Oui, lorsque le client souhaite disposer d’une analyse pour décider de la suite. Le mandat doit alors préciser les questions auxquelles le diagnostic répond et les informations nécessaires. La restitution peut recommander une expérimentation, un arbitrage ou un approfondissement, sans supposer qu’un programme sera systématiquement engagé.

Les sciences comportementales se résument-elles aux nudges ?

Le nudge modifie l’architecture d’un choix et représente une possibilité d’intervention. Le conseil peut aussi concerner les compétences, les ressources disponibles, les incitations ou les règles de décision. Une difficulté de travail demande d’examiner ces conditions avant de choisir une technique.

Le conseil comportemental remplace-t-il la conduite du changement ?

Les deux peuvent être articulés dans une mission. Une équipe de conduite du changement peut organiser le déploiement tandis qu’une enquête comportementale approfondit une difficulté d’usage ou teste une intervention. Les responsabilités et les indicateurs doivent être convenus pour que les travaux contribuent aux mêmes objectifs.

Que faut-il préparer avant un premier échange ?

Il est utile de décrire ce qui devrait se passer, ce qui se produit aujourd’hui et les conséquences pour l’activité. Un exemple de tâche ou de décision suffit pour commencer. Les documents et données disponibles seront ensuite sélectionnés selon les questions du cadrage.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement et de conseil en développement organisationnel. Son parcours associe des responsabilités de direction dans les médias et le numérique à des formations en management, en psychologie et en sciences comportementales appliquées au changement, notamment à Paris-Dauphine PSL et au Centre for Behaviour Change de University College London. Il intervient également comme enseignant vacataire à l’IAE Paris-Sorbonne. Consulter son parcours et l’équipe de UNREST.

Références

Michie, S., van Stralen, M. M., & West, R. (2011). The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science, 6, 42. Article.

Presseau, J., McCleary, N., Lorencatto, F., Patey, A. M., Grimshaw, J. M., & Francis, J. J. (2019). Action, actor, context, target, time (AACTT): a framework for specifying behaviour. Implementation Science, 14, 102. Article.

Skivington, K., et al. (2021). A new framework for developing and evaluating complex interventions: update of Medical Research Council guidance. BMJ, 374, n2061. Article.

OCDE (2019). Tools and Ethics for Applied Behavioural Insights: The BASIC Toolkit. Publication.

OCDE (2024). LOGIC: Good Practice Principles for Mainstreaming Behavioural Public Policy, chapitre « Maturity journeys and case studies », section France. Publication.

Behavioural Insights Team (sans date). Our History ; Qui nous sommes : BIT France. Pages consultées le 12 octobre 2026. Historique ; France.

Maison-Blanche (2015). Fact Sheet: President Obama Signs Executive Order; White House Announces New Steps to Improve Federal Programs by Leveraging Research Insights, 15 septembre. Archives.

UCL (sans date). Meet the expert: Professor Susan Michie. Page consultée le 12 octobre 2026. Présentation.

DITP (sans date). Sciences comportementales. Page consultée le 12 octobre 2026. DITP (2026), « L’Assistant » IA : bilan de l’expérimentation menée auprès des agents, 16 juin. Présentation du pôle ; Bilan de l’expérimentation IA.