Ce que la loi de la variété requise d’Ashby change à notre compréhension de l’agilité

« Toute sagesse devient la pire des folies dans l’environnement opposé. »
— W. Ross Ashby

Le monde du leadership aime les bonnes réponses. Il cherche les comportements qui distingueraient les meilleurs dirigeants, les compétences à développer, les postures à adopter. Il valorise tour à tour la vision, l’écoute, la délégation, la décision rapide ou l’intelligence collective. Chacune de ces qualités possède sa propre évidence. Pourtant, aucune n’est efficace indépendamment de la situation dans laquelle elle est mobilisée.

Décider seul peut protéger une équipe lorsqu’une crise exige une réponse immédiate. Le même comportement peut l’affaiblir lorsqu’un problème nouveau réclame plusieurs expertises. Consulter largement peut améliorer une décision complexe ; face à une urgence documentée, la consultation prolongée devient parfois une manière de ne pas décider. Déléguer peut développer l’autonomie ou, lorsque les responsabilités sont mal définies, organiser la confusion.

Le problème n’est donc pas seulement de posséder de « bons » comportements. C’est de disposer de réponses suffisamment différentes pour faire face à des situations différentes — puis de reconnaître celle que la situation appelle.

Une partie des échecs de leadership ne résulte ainsi ni d’un manque de volonté ni de l’ignorance des bonnes pratiques. Elle naît d’une asymétrie de variété : la situation peut prendre davantage de formes que le leader ne peut mobiliser de réponses pertinentes.

Cette idée, formulée au milieu du XXe siècle par le psychiatre et cybernéticien britannique W. Ross Ashby, porte un nom : la loi de la variété requise.

Une loi née de la cybernétique

La cybernétique étudie la manière dont les systèmes se régulent face aux perturbations. Un thermostat, un organisme vivant, une organisation ou un dirigeant ne se ressemblent évidemment pas. Mais tous peuvent être confrontés au même problème abstrait : certaines variables doivent rester dans une zone acceptable alors que l’environnement varie.

Pour un organisme, il peut s’agir de maintenir sa température. Pour une organisation, de préserver sa capacité d’action, la sécurité de ses opérations ou la continuité de son activité. Pour un leader, de maintenir une décision possible, une coopération suffisante ou un cap compréhensible malgré l’urgence, le désaccord ou l’incertitude.

Dans le modèle d’Ashby, une perturbation — notée D — peut prendre plusieurs formes. Le régulateur — noté R — dispose lui aussi de plusieurs réponses. Ces réponses produisent différents résultats. La « variété » désigne simplement le nombre d’états ou d’actions qu’il est possible de distinguer.

Si le régulateur répond toujours de la même manière, la diversité des résultats reste entièrement déterminée par les perturbations. Pour contenir davantage de situations, il doit pouvoir produire davantage de réponses. Ashby résume ce principe par une formule devenue célèbre : “Only variety can destroy variety.”

Isolée, la phrase est trompeuse. Elle semble faire de la variété un problème. Ashby parle en réalité de deux variétés : celle des perturbations, dont il faut contenir les effets, et celle du régulateur, qui lui permet d’y parvenir. Autrement dit : seule une variété suffisante de réponses permet d’absorber la variété des situations.

La loi ne promet pas qu’une réponse existe à tout. Elle établit une limite : lorsqu’un système rencontre plus de situations qu’il ne peut produire de réponses pertinentes, une partie de cette variété lui échappe nécessairement. Aucun degré de volonté ne compense durablement un répertoire trop étroit.

Le piège de la réponse universelle

Cette loi entre en collision avec une grande partie de notre représentation du leadership. Nous cherchons volontiers la qualité stable qui permettrait de bien agir partout : le courage, l’empathie, la fermeté, la confiance, la capacité à décider. Mais un comportement ne porte pas seul sa valeur. Celle-ci dépend de sa relation avec une situation, un moment et un résultat recherché.

La fermeté qui clarifie une crise peut fermer une exploration. L’écoute qui révèle un désaccord utile peut retarder un arbitrage. La persévérance qui permet de traverser une difficulté peut devenir escalade d’engagement lorsque les données ont changé. Même une capacité généralement valorisée possède des conditions de pertinence.

Cela ne signifie pas que toutes les réponses se valent. Cela signifie que leur valeur est conditionnelle. Demander quel est le bon comportement sans préciser la situation revient à demander quel est le bon outil sans décrire ce qu’il faut accomplir.

Dans un environnement stable, cette limite peut rester invisible. Un dirigeant dont la réponse préférée correspond aux problèmes les plus fréquents paraît naturellement agile. La répétition renforce sa maîtrise et les succès passés confirment la pertinence de son approche. Mais lorsque l’environnement change, cette force peut se transformer en dépendance. Ce n’est pas nécessairement la compétence qui a disparu : c’est la correspondance entre la réponse et la situation.

Posséder plusieurs réponses ne suffit pas

La variété requise ne doit pourtant pas devenir un nouvel éloge simpliste de la polyvalence. Accumuler des comportements possibles n’est pas encore savoir s’adapter. Pour qu’un répertoire produise de l’agilité, trois conditions doivent être réunies.

La première est la variété disponible : l’individu peut-il concevoir et produire plusieurs réponses réellement distinctes ? Face à un désaccord, sait-il seulement convaincre plus fortement ou peut-il aussi enquêter, reformuler, arbitrer, différer la décision ou modifier son propre point de vue ? Plusieurs variantes d’une même stratégie ne constituent pas nécessairement plusieurs options.

La deuxième est la variété accessible : ces réponses restent-elles mobilisables lorsque la pression monte ? Un dirigeant peut savoir déléguer dans un exercice et reprendre systématiquement le contrôle lorsqu’une échéance se rapproche. Il peut valoriser la contradiction tout en la refermant dès qu’elle menace son autorité. Les travaux sur les habitudes montrent précisément que les contextes récurrents rendent certaines réponses plus automatiques et plus immédiatement disponibles que d’autres. Le répertoire théorique peut alors être plus large que le répertoire effectivement accessible.

La troisième est la sélection appropriée : l’individu parvient-il à distinguer ce que la situation exige ? Une grande variété de réponses mal sélectionnées produit de l’incohérence, pas de l’agilité. La flexibilité comportementale est définie dans la recherche comme la capacité à ajuster ses pensées et ses comportements aux demandes changeantes de l’environnement. Le mot décisif n’est pas seulement « changer », mais ajuster.

L’agilité repose donc sur une chaîne complète : percevoir les différences pertinentes entre les situations, rendre accessibles plusieurs réponses, puis sélectionner celle qui protège le mieux ce qui compte.

Résister en variant

La loi d’Ashby éclaire également la relation souvent floue entre agilité et résilience.

La résilience est parfois représentée comme la capacité à ne pas changer : tenir, résister, rester solide. L’agilité serait à l’inverse la capacité à bouger rapidement. Cette opposition disparaît dès que l’on distingue ce qui doit rester stable de ce qui doit pouvoir varier.

Un système résilient n’est pas un système qui conserve tous ses comportements. C’est un système capable de faire varier ses réponses afin de préserver certaines variables essentielles. Une organisation peut modifier son processus de décision pour maintenir sa capacité d’action ; un leader peut abandonner une posture familière pour préserver la qualité du dialogue ; une équipe peut redistribuer les rôles pour continuer à remplir sa mission.

La résilience désigne alors ce que le système parvient à préserver. L’agilité désigne la variété de réponses qu’il peut mobiliser pour y parvenir.

Cette articulation permet d’éviter deux confusions. La rigidité protège la forme existante, parfois au détriment de la fonction. L’agitation multiplie les changements sans savoir ce qu’ils doivent préserver. L’adaptation se situe entre les deux : elle fait varier ce qui peut l’être au service de ce qui compte.

La variété requise, pas la variété maximale

Le choix du mot requise est essentiel. Ashby ne défend pas la variété maximale, mais une variété suffisante au regard de l’environnement rencontré.

Multiplier indéfiniment les réponses possède aussi un coût : hésitation, dispersion, surcharge, difficulté de coordination. Une procédure simple est parfaitement adaptée à un problème stable et répétitif. L’enjeu n’est pas d’introduire de la complexité partout, mais de ne pas réduire artificiellement une situation complexe à une réponse unique.

Dans son application de la cybernétique aux organisations, Stafford Beer fera de cette adéquation un problème d’ingénierie de la variété. Les organisations utilisent des atténuateurs de variété pour réduire ce qu’elles doivent traiter : elles filtrent l’information, standardisent les cas récurrents, établissent des priorités ou répartissent les situations. Elles utilisent des amplificateurs de variété pour accroître leur capacité de réponse : elles diversifient les expertises, distribuent l’autorité, préparent des scénarios ou développent plusieurs modes de coordination.

Aucun de ces deux mouvements n’est bon en soi. Réduire la variété évite de mobiliser une réponse complexe pour chaque événement ; l’amplifier permet de ne pas rester démuni devant ce qui échappe aux routines. Le danger apparaît lorsque la simplification n’est plus une réduction utile, mais une perte d’information : les différences qui auraient appelé des réponses différentes sont effacées, et une situation nouvelle est traitée comme la copie d’une situation connue.

Pour un leader, la question n’est donc pas : « Comment devenir capable de tout faire ? » Elle est plus précise : quelles situations suis-je susceptible de rencontrer, quelles réponses exigent-elles et lesquelles me deviennent inaccessibles au moment où j’en ai besoin ?

De l’évaluation à la préparation comportementale

Cette question modifie profondément la manière d’envisager le développement du leadership. Évaluer une personne à partir de qualités générales renseigne peu sur la variété qu’elle peut effectivement mobiliser dans une situation donnée. Lui transmettre une bonne pratique ne garantit pas davantage qu’elle y aura accès sous pression.

Il faut partir des situations. Qu’est-ce qui, dans celle-ci, appelle une réponse différente ? Quel comportement apparaît spontanément ? Quel bénéfice immédiat procure-t-il ? Que protège-t-il, et que risque-t-il de détériorer ? Quelles autres réponses sont plausibles ? Quels coûts et quels bénéfices produiraient-elles selon l’évolution du contexte ?

La simulation comportementale prend ici tout son sens. Elle n’a pas pour fonction de désigner un comportement idéal ni de prédire mécaniquement ce qu’une personne fera. Elle permet de rendre visible un répertoire : la réponse la plus spontanée, les alternatives réellement accessibles, les conditions qui favoriseraient chacune d’elles et les trajectoires qu’elles pourraient ouvrir.

Préparer un leader à l’incertitude ne consiste donc pas à lui fournir une recette supplémentaire. Cela consiste à augmenter le nombre de choix qu’il peut reconnaître et mobiliser avant que l’urgence, l’habitude ou la pression ne referment le champ des possibles.

L’agilité comme adéquation

La loi de la variété requise n’est pas une théorie psychologique du leadership. Elle est un principe cybernétique que l’on transpose ici aux comportements humains. Cette précaution est importante : Ashby ne démontre pas qu’un dirigeant possédant cinq réponses réussira mieux qu’un autre qui n’en possède que trois. Il fournit une grammaire pour penser une limite fondamentale de l’adaptation : aucune réponse unique ne peut suffire à un environnement qui ne cesse de varier.

Cette grammaire déplace la question du leadership. Il ne s’agit plus seulement de savoir si une personne possède les bonnes qualités, mais si son répertoire correspond à la diversité des situations qu’elle doit affronter. Il ne s’agit plus de valoriser le changement pour lui-même, mais la capacité à faire varier sa réponse tout en préservant une intention, une relation ou un résultat essentiel.

L’agilité n’est donc ni un trait de personnalité ni une préférence pour le mouvement. C’est une adéquation dynamique entre la variété du monde et la variété des comportements que nous pouvons réellement lui opposer.

Un leader n’a pas besoin d’une réponse valable partout. Il a besoin de pouvoir en changer lorsque le monde, lui, a déjà changé.

Références clés

1. Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, notamment chapitre 11, « Requisite Variety ». https://ashby.info/Ashby-Introduction-to-Cybernetics.pdf
2. Ashby, W. R. (1958). Requisite Variety and Its Implications for the Control of Complex Systems. Cybernetica, 1(2), 83–99. https://stream.syscoi.com/2022/05/16/requisite-variety-and-its-implications-for-the-control-of-complex-systems-ashby-1958/
3. Boisot, M., & McKelvey, B. (2011). Complexity and Organization–Environment Relations: Revisiting Ashby’s Law of Requisite Variety. In P. Allen, S. Maguire & B. McKelvey (Eds.), The SAGE Handbook of Complexity and Management, 279–298. https://doi.org/10.4135/9781446201084.n16
4. Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. Chichester: John Wiley & Sons. https://books.google.com/books?id=1tlfAAAAIAAJ
5. Uddin, L. Q. (2021). Cognitive and Behavioural Flexibility: Neural Mechanisms and Clinical Considerations. Nature Reviews Neuroscience, 22, 167–179. https://doi.org/10.1038/s41583-021-00428-w
6. Wood, W., & Rünger, D. (2016). Psychology of Habit. Annual Review of Psychology, 67, 289–314. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122414-033417

Citation liminaire — Ashby, W. R. Aphorisms: On Wisdom, carte originale conservée dans les archives W. Ross Ashby. https://ashby.info/images/aphorisms/wrasa040.jpg

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