Sciences comportementales au travail : ce que la France peut apprendre du monde anglo-saxon

Aux États-Unis et au Royaume-Uni, les sciences comportementales au travail occupent depuis longtemps une place que la France ne leur accorde encore que partiellement. Psychologie du travail, sciences de la décision, People Analytics et behavioral design ont progressivement fait du comportement un objet d’observation, d’expérimentation et d’intervention. Sans chercher à reproduire ce modèle à l’identique, les entreprises françaises auraient tout intérêt à s’en inspirer : une transformation ne réussit pas parce qu’elle a été décidée, mais parce que les conditions permettent aux comportements nécessaires d’émerger.

Le facteur humain est partout. Sauf au moment de décider.

Il est difficile aujourd’hui de trouver un projet de transformation qui ne revendique pas une attention particulière portée au « facteur humain ». Les présentations stratégiques promettent de placer les collaborateurs au cœur du changement. Les plans de déploiement prévoient des dispositifs de communication, de formation, d’écoute et d’accompagnement. Les dirigeants rappellent volontiers que la réussite dépendra de l’adhésion des équipes.

Pourtant, cette attention arrive encore souvent trop tard.

La décision a déjà été prise. La trajectoire est dessinée. Le calendrier et les objectifs sont fixés. Les principales hypothèses sur lesquelles repose le projet ont rarement été confrontées à ceux qui devront le mettre en œuvre. C’est seulement ensuite que l’on demande aux métiers des ressources humaines et de la conduite du changement de préparer l’adoption.

Le facteur humain est alors traité comme une condition d’exécution, beaucoup moins comme une donnée de conception. Il faut expliquer la décision, lever les résistances et faire évoluer les pratiques. Autrement dit, obtenir les comportements attendus dans un système dont on a rarement examiné s’il les rendait réellement possibles.

Cette séquence pouvait sembler suffisante lorsque les changements étaient relativement circonscrits et espacés. Elle le devient beaucoup moins lorsque les transformations se chevauchent, se réorientent en cours de route et sollicitent simultanément les mêmes personnes. La recherche a d’ailleurs documenté les effets cumulatifs des réorganisations répétées : incertitude, épuisement et fatigue du changement ne sont pas de simples manifestations de mauvaise volonté. Ils sont aussi le produit de l’exposition répétée à des demandes de changement et de la manière dont celles-ci sont conçues et conduites (Bernerth, Walker & Harris, 2011).

Dans ce contexte, continuer à intervenir seulement après la décision revient à s’intéresser aux comportements au moment où les marges de manœuvre se sont déjà réduites. Une autre approche consiste à les prendre en compte en amont : non pour prédire mécaniquement ce que feront les personnes, mais pour éprouver ce que le changement exigera d’elles, ce qui risque d’orienter leurs réponses et ce qu’il est encore temps de préparer.

Le monde anglo-saxon n’a pas entièrement réalisé ce déplacement. Mais il en a installé plusieurs conditions essentielles.

Les sciences comportementales au travail ne sont pas une nouvelle mode RH

L’expression « sciences comportementales » peut donner l’impression d’un nouveau territoire apparu avec les nudges, les biais cognitifs ou l’économie comportementale. Elle recouvre en réalité un ensemble bien plus vaste de disciplines qui étudient la manière dont les êtres humains perçoivent une situation, prennent une décision, interagissent et agissent.

Appliquées au travail, ces disciplines empruntent notamment à la psychologie cognitive et sociale, à la psychologie du travail et des organisations, à l’économie comportementale, aux sciences de la décision, à la sociologie et à l’ergonomie. Elles mobilisent des méthodes différentes (expérimentation, observation, enquêtes, psychométrie, analyse statistique ou recherche qualitative) mais partagent une même exigence : confronter les représentations intuitives du comportement à des éléments observables.

Cette exigence change profondément la manière d’aborder un problème organisationnel.

Une lecture traditionnelle demandera pourquoi les managers ne donnent pas suffisamment de feedback et pourra conclure à un déficit de compétence ou de motivation. Une lecture comportementale cherchera aussi à comprendre la situation : le comportement attendu est-il clairement défini ? Le manager dispose-t-il du temps, des informations et des occasions nécessaires ? Que font ses pairs ? Quels coûts immédiats perçoit-il ? Quels comportements sont, dans les faits, reconnus ou récompensés ?

La question n’est donc plus seulement : « Pourquoi cette personne n’agit-elle pas comme prévu ? » Elle devient : « Qu’est-ce qui, dans l’interaction entre cette personne et son environnement, rend le comportement attendu plus ou moins accessible ? »

Cette importance accordée au contexte est solidement établie en psychologie organisationnelle. Gary Johns le définit comme l’ensemble des opportunités et contraintes situationnelles qui influencent à la fois l’apparition d’un comportement et la signification qu’il prend (Johns, 2006). Le modèle COM-B formule une idée voisine : un comportement dépend de la capacité à l’accomplir, de l’opportunité offerte par l’environnement et de la motivation à agir (Michie, van Stralen & West, 2011).

Cette perspective n’exonère pas les individus de leur responsabilité. Elle évite simplement de transformer trop vite un problème de système en défaut personnel et de prescrire une formation lorsque le véritable obstacle se trouve dans la charge de travail, les règles, les outils, les incitations ou les contradictions managériales.

Aux États-Unis, le travail est depuis longtemps un objet de science

L’une des différences les plus visibles avec la France tient à la place occupée par l’Industrial and Organizational Psychology, ou I/O Psychology.

La Society for Industrial and Organizational Psychology la définit comme l’étude scientifique du bien-être et de la performance dans les situations de travail. Ses domaines d’application couvrent notamment la sélection, la formation, l’évaluation de la performance, l’efficacité du leadership, le développement organisationnel et le changement.

Cette discipline n’est pas confinée à l’université. Elle s’est organisée autour d’un continuum entre recherche et pratique. Des psychologues I/O travaillent dans les entreprises, les cabinets de conseil, les administrations, les éditeurs technologiques et les équipes de People Analytics. Ils participent à la conception d’instruments d’évaluation, à l’analyse des emplois, à la validation de dispositifs RH ou à l’évaluation d’interventions organisationnelles.

Tout n’est pas transposable. L’I/O Psychology américaine demeure fortement liée au recrutement, à la psychométrie, à la performance et au talent management. Elle a aussi nourri un marché de l’assessment dont les promesses prédictives doivent être examinées avec prudence.

Son apport essentiel se situe ailleurs : elle a contribué à rendre normale l’idée que les décisions concernant le travail et les personnes doivent s’appuyer sur des construits définis, des instruments valides et des effets évaluables.

Cette culture rejoint le mouvement de l’evidence-based management. Denise Rousseau le présentait comme une réponse au fossé persistant entre les connaissances produites par la recherche et les pratiques réelles des organisations (Rousseau, 2006). Il ne s’agit pas de remplacer le jugement professionnel par un chiffre ou une publication scientifique. Il s’agit de l’informer en croisant les meilleures connaissances disponibles, les données du contexte, l’expérience des praticiens et les préoccupations des parties prenantes.

Comparée à cet écosystème, la situation française paraît plus fragmentée. La psychologie du travail et des organisations y existe, comme la recherche en sciences de gestion, en ergonomie ou en sociologie du travail. Mais leurs apports restent moins souvent intégrés au cœur des décisions de transformation. Entre le laboratoire, le cabinet de conseil, la direction des ressources humaines et la direction de la transformation, les connaissances circulent encore difficilement.

Le premier enseignement du modèle américain n’est donc pas de confier l’entreprise à des psychologues. Il est de construire des passerelles durables entre la science du travail et ceux qui conçoivent le travail.

Au Royaume-Uni, la science comportementale a déplacé le regard vers la situation

Une autre filiation s’est développée avec les Behavioral Insights, particulièrement visibles au Royaume-Uni à partir de la création du Behavioural Insights Team en 2010.

Popularisée sous la forme du nudge, cette approche est souvent réduite à quelques procédés destinés à orienter subtilement les choix. Sa contribution méthodologique est pourtant plus intéressante : partir d’un comportement précisément défini, explorer les obstacles et les leviers qui l’entourent, concevoir une intervention, la tester puis décider de son éventuel déploiement.

Cette logique a progressivement dépassé le seul cadre britannique. L’OCDE a documenté plus d’une centaine d’applications des sciences comportementales aux politiques publiques et propose désormais des principes destinés à les intégrer durablement dans les institutions. Les domaines concernés vont de la santé à l’éducation, de l’énergie à la fiscalité et aux politiques du marché du travail.

Le changement de regard est déterminant. Au lieu de construire une politique ou une transformation à partir d’une représentation abstraite de ce que les personnes devraient faire, on examine ce qu’elles font réellement, dans un contexte donné, et les raisons plausibles de cet écart.

Appliquée à l’entreprise, cette démarche invite à remplacer les notions trop générales (adhésion, résistance, engagement) par des comportements situés. « Adhérer à la transformation » est difficile à observer. Demander une clarification, partager une information, arbitrer une priorité, signaler une difficulté ou renoncer à une ancienne procédure sont des actions identifiables. Elles peuvent être replacées dans un environnement précis, avec ses pressions, ses ressources et ses conséquences.

La France n’est pas absente de ce mouvement. La Direction interministérielle de la transformation publique a développé des programmes mobilisant les sciences comportementales pour améliorer les pratiques professionnelles et interroger les projets de transformation. Cette présence reste toutefois plus visible dans l’action publique et dans quelques cercles spécialisés que dans la pratique ordinaire des transformations d’entreprise.

Le Royaume-Uni montre ainsi moins un catalogue de techniques à importer qu’une évolution culturelle : accepter qu’une politique, une organisation ou un projet puissent être conçus à partir d’une compréhension réaliste (et non seulement prescrite) des comportements.

Les People Analytics ont fait entrer la preuve dans les décisions RH

Cette évolution a été amplifiée par la multiplication des données disponibles sur le travail.

Enquêtes d’engagement, parcours professionnels, absentéisme, mobilité, performance, compétences, données de collaboration ou de recrutement : les organisations disposent d’une quantité croissante d’informations sur leurs salariés et leur fonctionnement. Les People Analytics cherchent à les mobiliser pour résoudre des problèmes organisationnels et éclairer les décisions relatives au travail.

Leur promesse marque une rupture avec une fonction RH exclusivement guidée par l’expérience, les comparaisons de pratiques et les indicateurs administratifs. Elle consiste à mieux identifier les facteurs associés à la performance, au bien-être, au départ ou à la coopération, puis à évaluer les effets des décisions prises.

Mais le passage de la donnée à la connaissance n’a rien d’automatique.

Une revue de la littérature menée par Janet Marler et John Boudreau souligne l’écart entre l’intérêt considérable suscité par les HR Analytics et la quantité beaucoup plus limitée de travaux empiriques permettant d’établir leurs effets réels (Marler & Boudreau, 2017). D’autres auteurs ont alerté sur la tentation de laisser la fascination pour les données et la technologie se substituer à une compréhension suffisamment solide des organisations (Angrave et al., 2016).

Une corrélation n’explique pas un mécanisme. Un tableau de bord ne dit pas nécessairement où agir. Une prédiction statistique ne garantit pas que l’intervention envisagée produira l’effet attendu. Et ce qui est mesurable n’est pas toujours ce qui compte le plus.

Cette limite est particulièrement importante dans le domaine de la transformation. Les données disponibles décrivent principalement ce qui s’est déjà produit. Elles sont précieuses pour apprendre, mais rarement suffisantes pour éprouver une situation nouvelle, comprendre les tensions qu’elle créera ou préparer les réponses qu’elle exigera.

Le véritable intérêt des People Analytics ne consiste donc pas à automatiser le jugement. Il consiste à instaurer une discipline de la preuve : distinguer ce que l’on sait, ce que l’on suppose et ce qu’il reste à vérifier.

Observer les comportements ne suffit plus : il faut agir sur leurs conditions

Le marché anglo-saxon connaît aujourd’hui une convergence entre plusieurs domaines autrefois séparés.

Les plateformes d’employee listening ne se limitent plus à administrer des enquêtes. Elles cherchent à relier les perceptions recueillies aux pratiques managériales, à la performance et à des recommandations d’action. Les solutions de développement associent données, coaching et apprentissage dans le flux du travail. Les outils issus du behavioral design proposent des interventions ciblées (rappels, simplifications, feedbacks ou nudges) afin de favoriser certains comportements.

Cette évolution fait passer les sciences comportementales d’une fonction explicative à une fonction opératoire : observer, formuler une hypothèse, intervenir, mesurer les effets et ajuster.

Elle rejoint ce que la recherche sur la readiness organisationnelle a établi depuis longtemps. Pour Bryan Weiner, la préparation au changement ne dépend pas seulement de la valeur accordée au projet. Elle dépend également de la manière dont les membres de l’organisation évaluent les exigences de la tâche, les ressources disponibles et les facteurs situationnels. Lorsque cette préparation est élevée, ils sont davantage susceptibles d’initier le changement, de persister face aux obstacles et de coopérer à sa mise en œuvre (Weiner, 2009).

Cette idée devrait profondément modifier la conduite des transformations. Si les comportements nécessaires n’ont pas été définis, si les exigences sont incompatibles avec les capacités disponibles ou si le système récompense les pratiques anciennes, l’intensification de la communication ne résoudra pas le problème.

Le rôle des fonctions RH et transformation ne consiste plus seulement à faire comprendre la cible. Il consiste à vérifier que l’organisation crée les conditions de l’action attendue.

En France, le facteur humain intervient encore trop souvent après la décision

Il serait excessif d’opposer une France gouvernée par l’intuition à un monde anglo-saxon devenu entièrement scientifique. Les pratiques américaines et britanniques sont elles-mêmes traversées par les effets de mode, les instruments insuffisamment validés et le recours opportuniste au vocabulaire de la science. Inversement, la France dispose de traditions robustes en psychologie du travail, en ergonomie, en sociologie des organisations et en clinique de l’activité.

La différence est moins une absence de connaissances qu’une difficulté à leur donner une place prépondérante dans la conception des transformations.

Le modèle français reste souvent structuré autour d’une séparation implicite : d’un côté, ceux qui décident du contenu du changement ; de l’autre, ceux qui devront en faciliter l’appropriation humaine. Cette division entretient trois angles morts.

Le premier consiste à attribuer aux personnes des difficultés créées par le système. Une absence de coopération peut provenir d’objectifs contradictoires. Un manque d’initiative peut être la réponse rationnelle à un environnement qui sanctionne l’erreur. Une résistance peut signaler une vulnérabilité du projet que ses concepteurs n’ont pas vue.

Le deuxième angle mort tient au moment de l’intervention. Lorsqu’une transformation rencontre des difficultés, les solutions mobilisées (communication supplémentaire, nouvelle formation, séminaire managérial) cherchent souvent à réparer après coup ce qui aurait pu être examiné avant le lancement.

Le troisième vient du caractère épisodique des méthodes employées. Les dispositifs sont conçus pour faire traverser un changement délimité. Ils préparent moins l’organisation à vivre dans un environnement où plusieurs transformations se superposent et où l’incertitude devient durable.

S’inspirer du modèle anglo-saxon ne signifie donc pas ajouter quelques nudges à un plan de conduite du changement. Cela suppose de déplacer le point d’intervention : faire entrer les comportements, les capacités et les conditions de l’action dans la discussion avant que la trajectoire ne soit verrouillée.

Ce que la France gagnerait à retenir (sans tout importer)

L’avance anglo-saxonne mérite d’être regardée comme une preuve de possibilité, pas comme un modèle à reproduire à l’identique.

Trois principes paraissent particulièrement féconds pour le marché français.

Considérer les comportements comme observables. Des notions comme l’engagement, l’agilité ou la résistance deviennent utiles lorsqu’elles sont traduites en actions repérables dans des situations concrètes. Ce déplacement permet de quitter les jugements généraux pour travailler sur ce que les personnes font réellement.

Étudier conjointement les individus et leur environnement. Un comportement n’est ni l’expression pure d’une personnalité ni le produit mécanique d’une structure. Il émerge de leur interaction. Comprendre cette interaction permet d’agir sur les marges de manœuvre, les ressources, les normes et les contraintes plutôt que de demander aux seules personnes de s’adapter.

Éprouver les interventions par leurs effets. Une méthode reconnue ou un dispositif séduisant ne constitue pas une preuve d’efficacité. Il faut pouvoir expliciter les hypothèses, recueillir des observations, comparer les résultats attendus et obtenus, puis réviser l’intervention.

La France aurait cependant tort d’importer avec ces principes les dérives qui peuvent les accompagner.

La première serait de réduire les personnes à des profils ou à des scores. La deuxième consisterait à confondre compréhension et prédiction, comme si quelques données permettaient d’annoncer avec certitude ce qu’un individu fera demain. La troisième transformerait les sciences comportementales en technologie de manipulation ou de surveillance, utilisée sans transparence pour aligner les conduites sur les seuls intérêts de l’organisation.

L’OCDE insiste justement sur la transparence, l’équité, la participation et la supervision éthique nécessaires à l’emploi des sciences comportementales. Ces exigences sont encore plus importantes au travail, où la relation entre l’organisation et le salarié est structurellement asymétrique.

Une appropriation française pertinente pourrait donc être exigeante à deux titres : scientifiquement plus rigoureuse que les recettes managériales, mais également plus attentive à l’autonomie, au consentement et au pouvoir d’agir que certaines applications technologiques.

Le prochain déplacement : préparer le changement avant de l’accompagner

Le monde anglo-saxon a contribué à faire des comportements au travail des objets légitimes de science, de mesure et d’intervention. Il n’a pas pour autant résolu la question centrale posée par la transformation continue.

Le paysage reste fragmenté. L’assessment évalue des individus. L’employee listening recueille des perceptions. Les People Analytics analysent des données. Les nudges ciblent des comportements. Le coaching développe des personnes. La conduite du changement accompagne des programmes.

Mais, avant une transformation, qui examine conjointement la robustesse de la décision, les capacités réelles de l’organisation et les comportements que la pression risque de rendre les plus accessibles ?

C’est probablement la prochaine frontière.

Préparer une transformation ne signifie pas prétendre en connaître l’issue. Cela signifie organiser l’examen de ce qui pourrait la fragiliser avant que ces vulnérabilités ne produisent leurs effets. Cela signifie confronter ses exigences aux capacités disponibles. Cela signifie permettre aux dirigeants et aux acteurs du changement d’anticiper leurs réponses spontanées, d’en mesurer les bénéfices immédiats et les coûts différés, puis de préparer d’autres manières d’agir.

La différence peut paraître subtile. Elle est pourtant décisive.

L’accompagnement intervient lorsque le changement est déjà en mouvement. La préparation augmente les chances que l’organisation puisse y répondre avant que la pression ne décide à sa place.

C’est dans ce déplacement que s’inscrit UNREST : appliquer les sciences comportementales non pour étiqueter les personnes ni promettre de prédire leur conduite, mais pour éprouver les transformations en avance de phase. La décision, le système et l’action deviennent trois niveaux complémentaires d’un même travail de préparation.

La France n’a donc pas besoin de reproduire à l’identique le marché anglo-saxon des People Analytics, de l’assessment ou du nudging. Elle aurait en revanche tout intérêt à adopter le principe qui leur est commun : les comportements au travail ne sont ni une matière molle ni une conséquence imprévisible des transformations. Ils peuvent être observés, compris et préparés.

Lorsque le changement était épisodique, l’accompagner pouvait suffire. Maintenant qu’il devient permanent, développer la capacité à y faire face constitue un enjeu stratégique.

Références scientifiques et institutionnelles

• Johns, G. (2006). « The essential impact of context on organizational behavior ». Academy of Management Review, 31(2), 386–408. https://doi.org/10.5465/amr.2006.20208687
• Rousseau, D. M. (2006). « Is there such a thing as evidence-based management? ». Academy of Management Review, 31(2), 256–269. https://doi.org/10.5465/amr.2006.20208679
• Weiner, B. J. (2009). « A theory of organizational readiness for change ». Implementation Science, 4, article 67. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67