Économie comportementale : pourquoi revenons-nous si souvent aux mêmes comportements ?

Nous aimons penser que nos décisions procèdent d’un calcul simple : face à plusieurs options, nous évaluons les informations disponibles, comparons les conséquences possibles, puis choisissons celle qui sert le mieux nos objectifs. Cette représentation est rassurante. Elle est aussi très incomplète.

Depuis plusieurs décennies, l’économie comportementale documente l’écart entre la décision théoriquement optimale et la manière dont les êtres humains décident réellement. Elle ne décrit pas un individu irrationnel au sens d’imprévisible. Elle montre au contraire que nos écarts à la rationalité sont souvent réguliers : nous simplifions, nous comparons, nous évitons certaines pertes, nous privilégions ce qui est immédiatement disponible ou déjà familier. Autrement dit, nos décisions ont une structure.

Cette régularité permet d’aller un peu plus loin. Si certains comportements réapparaissent dans des contextes comparables, malgré nos intentions et parfois malgré les apprentissages reçus, peut-être faut-il cesser de les considérer comme des choix isolés. Le concept d’attracteur comportemental offre ici une grille de lecture féconde : il désigne une trajectoire vers laquelle un individu ou un collectif tend à revenir sous certaines conditions.

De l’agent rationnel à la décision située

L’économie classique s’est longtemps appuyée sur une figure utile à la modélisation : un agent cohérent, capable d’ordonner ses préférences et de maximiser son utilité. L’économie comportementale ne supprime pas cette figure ; elle en teste les limites descriptives en confrontant les modèles aux comportements observés.

Un jalon majeur est la théorie des perspectives de Daniel Kahneman et Amos Tversky. Leurs travaux montrent notamment que nous n’évaluons pas les résultats dans l’absolu, mais relativement à un point de référence, et qu’une perte potentielle ne pèse pas comme un gain équivalent. La forme même du problème modifie donc la décision. Une option identique peut être jugée différemment selon qu’elle est présentée comme un gain à obtenir ou une perte à éviter.

Ce déplacement est décisif : le comportement ne révèle pas seulement une préférence stable logée à l’intérieur de l’individu. Il résulte de la rencontre entre cet individu, sa perception de la situation et l’architecture du choix. Changer le contexte peut changer la conduite sans que la personnalité ait changé.

Mais l’économie comportementale est parfois réduite à un catalogue de biais. Or nommer l’aversion aux pertes, l’effet de cadrage ou le biais de statu quo ne suffit pas toujours à expliquer pourquoi une même personne revient, situation après situation, vers une même réponse. Pour comprendre cette persistance, il faut ajouter la dimension du temps.

Un attracteur n’est pas une cause : c’est une trajectoire privilégiée

L’« attracteur comportemental » n’est pas un concept canonique de l’économie comportementale : il vient de la théorie des systèmes dynamiques et de ses applications aux sciences du comportement. Un attracteur y désigne un état (ou un ensemble d’états) vers lequel un système tend à évoluer depuis différentes positions de départ. Transposé aux comportements humains, le terme ne désigne ni une force mystérieuse ni un déterminisme psychologique. Il décrit une stabilité émergente : plusieurs influences interagissent et rendent certaines trajectoires plus probables que d’autres.

Imaginons un paysage vallonné dans lequel roule une bille. Les vallées représentent des comportements relativement stables. Plus une vallée est profonde, plus la bille tend à y revenir après une perturbation. Pour un leader confronté à une forte incertitude, une vallée peut correspondre à la centralisation de la décision ; une autre, à la consultation prolongée ; une troisième, à l’évitement du conflit. La trajectoire suivie dépend à la fois du relief existant et de l’impulsion donnée par la situation.

Cette image possède une histoire scientifique. En 1957, le biologiste Conrad Hal Waddington représente le développement d’une cellule sous la forme d’une bille dévalant un « paysage épigénétique ». Les vallées figurent les trajectoires de développement vers lesquelles la cellule se trouve progressivement canalisée ; les reliefs, les contraintes qui rendent certaines bifurcations plus accessibles que d’autres. Waddington ne parlait évidemment ni de leadership ni de comportement humain : son modèle concernait l’embryologie. Mais l’analogie reste éclairante. Elle rappelle qu’une trajectoire ne dépend ni de la bille seule ni du paysage seul, mais de leur interaction et qu’une perturbation ponctuelle ne suffit pas nécessairement à modifier le relief qui l’organise.

Cette métaphore rejoint la recherche contemporaine sur le changement comportemental. Heino et ses coauteurs proposent précisément le modèle des « paysages d’attracteurs » pour rendre compte de phénomènes que les modèles linéaires expliquent mal : effets d’intervention éphémères, retours à l’état antérieur, seuils critiques, changements soudains ou résistance du système. Un comportement peut ainsi se modifier brièvement sous l’effet d’une formation, d’une injonction ou d’un effort volontaire, puis réapparaître lorsque la pression revient. L’intervention a déplacé la bille ; elle n’a pas nécessairement transformé le paysage.

Pourquoi l’intention ne suffit pas

Les travaux de Wendy Wood et Dennis Rünger sur les habitudes éclairent un mécanisme essentiel de cette stabilité. À force de répéter une réponse dans un contexte donné, nous formons des associations entre les indices de ce contexte et l’action. Lorsque ces indices réapparaissent, le comportement habituel devient une réponse efficace et disponible par défaut, parfois sans délibération approfondie.

Dans l’entreprise, ces indices peuvent être une échéance qui approche, une contradiction publique, un silence en comité de direction, une baisse de performance ou le sentiment de perdre le contrôle. La réponse récurrente procure souvent un bénéfice immédiat : réduire l’incertitude, éviter l’exposition, accélérer, préserver l’harmonie ou restaurer une impression de maîtrise. C’est précisément ce bénéfice qui contribue à stabiliser l’attracteur, même lorsque ses coûts différés sont élevés.

Ainsi, un dirigeant peut savoir qu’il devrait davantage déléguer et, sous pression, reprendre la main. Il n’a pas « oublié » la délégation. La situation a réactivé une trajectoire plus solidement installée, soutenue par l’habitude, les représentations de la responsabilité, la perception du risque et le soulagement immédiat procuré par le contrôle.

Changer de comportement, c’est modifier le paysage

Cette perspective transforme la manière d’aborder le développement du leadership. Si le problème était seulement un déficit de connaissance, transmettre le bon comportement suffirait. S’il existe des attracteurs, l’enjeu devient plutôt de comprendre ce qui rend une trajectoire dominante, puis de créer les conditions permettant à une autre de devenir accessible et stable.

Cela suppose au moins trois déplacements.

Le premier consiste à travailler sur des situations précises plutôt que sur des compétences abstraites. « Mieux écouter » dit peu de chose tant que l’on ne sait pas dans quelles circonstances l’écoute disparaît.

Le deuxième consiste à examiner la fonction du comportement. Que protège la centralisation ? Quel inconfort l’évitement réduit-il ? Quel bénéfice immédiat rend cette réponse attractive ? Un comportement coûteux à long terme peut rester parfaitement fonctionnel à court terme.

Le troisième consiste à observer les trajectoires dans le temps. Une variation ponctuelle ne prouve pas qu’un changement est acquis. Il faut regarder si la nouvelle réponse résiste à la fatigue, au conflit, à l’urgence et aux retours du contexte initial.

De la prédiction à la préparation

Le concept d’attracteur comportemental ouvre enfin une voie intéressante pour la simulation. Un simulateur comportemental sérieux ne devrait pas annoncer : « voici ce que vous ferez ». Il devrait formuler une hypothèse conditionnelle : « compte tenu de ce que le modèle connaît aujourd’hui et des tensions propres à cette situation, voici la trajectoire qui paraît la plus accessible ».

Sa valeur ne réside donc pas dans une prédiction certaine, mais dans la possibilité de rendre visible l’attraction avant que la situation n’impose son rythme : identifier la réponse spontanée, comprendre son bénéfice immédiat, anticiper son coût différé, préparer une déviation volontaire, puis confronter la simulation à ce qui s’est réellement produit.

L’économie comportementale nous a appris que la décision humaine n’était ni parfaitement rationnelle ni aléatoire. La notion d’attracteur ajoute une idée essentielle : nos comportements ne sont pas seulement influencés ; ils s’organisent en trajectoires plus ou moins stables. Développer son leadership ne consiste alors pas uniquement à savoir quoi faire. Il consiste à rendre possible, au moment critique, une réponse que l’ancien paysage rendait improbable.

Références clés

1. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291. https://www.jstor.org/stable/1914185
2. Wood, W., & Rünger, D. (2016). Psychology of Habit. Annual Review of Psychology, 67, 289–314. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122414-033417
3. Heino, M. T. J., Proverbio, D., Marchand, G., Resnicow, K., & Hankonen, N. (2023). Attractor landscapes: A unifying conceptual model for understanding behaviour change across scales of observation. Health Psychology Review, 17(4), 655–672. https://doi.org/10.1080/17437199.2022.2146598

Repère historique : Waddington, C. H. (1957). The Strategy of the Genes: A Discussion of Some Aspects of Theoretical Biology. London: George Allen & Unwin. https://www.routledge.com/The-Strategy-of-the-Genes/Waddington/p/book/9781138998131

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