Recherche-action en entreprise : du diagnostic au changement mesurable

Une direction constate que la coopération entre deux départements ralentit ses projets. Elle pourrait commander un diagnostic, recevoir des recommandations, puis lancer un plan d’action. La recherche-action propose un autre déroulement : enquêter avec les personnes concernées, formuler une hypothèse sur ce qui bloque, modifier une situation de travail précise et examiner les effets produits. C’est une méthode particulièrement utile quand le problème ne peut être compris, ni résolu, depuis l’extérieur seulement.

Qu’est-ce que la recherche-action ?

La recherche-action associe la production de connaissances sur une situation et l’action destinée à la transformer. Kurt Lewin en a posé un jalon fondateur dans son article de 1946, Action Research and Minority Problems. La méthode a ensuite pris plusieurs formes, notamment dans le développement organisationnel. Thomas Cummings rappelle que ce champ s’est construit, entre autres, à partir de la dynamique des groupes et de la recherche-action. Wiley Online Library

Dans une organisation, le point de départ est une difficulté située : une décision qui circule mal, une nouvelle pratique qui ne s’installe pas, des équipes qui peinent à coopérer. Le consultant recueille des données, les discute avec les acteurs concernés et aide à choisir une intervention. Les résultats de cette intervention deviennent à leur tour des données : ils permettent de conserver l’hypothèse initiale, de la modifier ou d’en formuler une autre. Susman et Evered (1978) décrivent cette articulation entre résolution de problèmes organisationnels et production de connaissances utiles à l’action. sswm.info

La recherche-action est ainsi une des méthodes historiques du développement organisationnel. Elle convient à une intervention au niveau d’un département comme à un programme plus large, à condition de définir clairement le périmètre étudié et les personnes qui pourront agir sur les résultats.

Comment se déroule une recherche-action dans une organisation ?

Prenons un cas hypothétique : une entreprise veut accélérer les décisions entre ses équipes commerciales et opérationnelles. Les dirigeants attribuent les retards à un manque de coopération. Cette explication est plausible, mais elle ne suffit pas à choisir une intervention.

La première étape consiste à examiner des décisions récentes. Qui devait fournir une information ? À quel moment le dossier s’est-il arrêté ? Qu’ont fait les personnes pour le débloquer ? Le consultant peut croiser entretiens, observation d’une réunion et traces de décisions. Une restitution collective permet ensuite de discuter les écarts entre la procédure prévue et la manière dont le travail se fait effectivement.

Supposons que l’enquête révèle un problème plus précis : personne ne sait qui peut trancher lorsqu’un engagement commercial modifie la charge des opérations. Les équipes formulent alors une hypothèse vérifiable : si un responsable de décision et un critère d’escalade sont définis pour ce type de dossier, le nombre d’allers-retours devrait diminuer. Un département teste cette règle pendant une période définie. Les personnes concernées se réunissent ensuite pour examiner les dossiers traités, les exceptions et les effets imprévus.

L’atelier a sa place dans ce travail, notamment pour interpréter les données ou concevoir l’essai. Il ne constitue pas l’intervention à lui seul. La modification doit atteindre une pratique, une règle ou une condition de travail, puis être suivie dans son usage quotidien.

Pourquoi associer les équipes au diagnostic ?

Les personnes qui réalisent le travail connaissent les ajustements nécessaires pour qu’une procédure fonctionne. Leur participation aide à découvrir ces ajustements et à examiner si une solution proposée est praticable. Elle ne dispense ni de recueillir des éléments contradictoires ni de décider : les responsabilités du consultant, des managers et de la direction doivent rester explicites.

Cette participation pose aussi une question de pouvoir. Si un atelier fait apparaître une règle qui empêche les équipes d’agir, quelqu’un doit pouvoir la modifier. Sans mandat pour traiter ce que l’enquête révèle, le dispositif risque de produire un diagnostic partagé supplémentaire sans transformation du travail.

C’est une raison de choisir un périmètre précis au départ. Tester une nouvelle manière de décider dans un département offre davantage de prise qu’un atelier chargé d’« améliorer la culture » de toute l’entreprise. Les enseignements peuvent ensuite être discutés avec d’autres unités, en vérifiant ce qui dépend de leur contexte.

Comment mesurer les effets de l’intervention ?

Je défends ici une exigence simple : une intervention doit revenir vérifier ce qui a changé après l’expérimentation. Compter les ateliers tenus ou recueillir la satisfaction des participants renseigne sur le dispositif. Pour juger de l’effet recherché, il faut observer la pratique visée : dans notre exemple, les dossiers sont-ils tranchés plus vite, par les bonnes personnes et sans déplacer la charge vers une autre équipe ?

Les critères se définissent avant l’essai. On peut examiner quelques dossiers antérieurs, puis des dossiers traités avec la nouvelle règle ; documenter les délais, les retours en arrière et les exceptions ; demander aux équipes ce qu’elles ont dû faire pour obtenir le résultat. Si la règle n’est pas utilisée, l’enquête doit chercher pourquoi. Une consigne connue mais incompatible avec les objectifs ou les moyens disponibles restera fragile.

Une comparaison avant/après demande toutefois de la prudence. Une baisse des délais peut aussi dépendre d’un volume de dossiers différent ou d’un changement de responsable. Les données permettent de juger si l’intervention est prometteuse et de comprendre comment elle fonctionne. Elles ne prouvent pas automatiquement qu’elle est la seule cause du résultat.

Quand la recherche-action est-elle adaptée ?

La méthode est particulièrement pertinente lorsque le problème est complexe, que plusieurs acteurs contribuent à sa résolution et que l’organisation peut tester une modification dans un périmètre maîtrisable. Elle exige du temps pour recueillir des données, discuter les désaccords, conduire l’essai et revenir sur ses résultats. Un problème déjà bien défini, assorti d’une solution éprouvée, peut appeler une réponse plus directe.

Le terme mérite aussi d’être employé avec précision. Un atelier participatif suivi d’un plan d’action ne suffit pas à décrire une recherche-action. Il faut pouvoir retracer la question de départ, les données recueillies, l’hypothèse testée, l’intervention et ce que ses résultats ont appris à l’organisation. Cette traçabilité aide autant à corriger une action peu efficace qu’à transférer un apprentissage utile.

Chez UNREST, cette logique éclaire le conseil en développement organisationnel : partir du fonctionnement observé, agir sur les comportements et leurs conditions, puis mesurer leur évolution. Elle rejoint également le change enablement, qui cherche à développer une capacité à agir face aux changements suivants. Une recherche-action bien conduite laisse à l’organisation une connaissance plus précise de son fonctionnement et de ce qu’elle peut modifier elle-même.

FAQ

La recherche-action exige-t-elle un partenariat universitaire ?

Non. Une organisation et un consultant peuvent s’inspirer de cette méthode pour conduire une intervention documentée. Si le projet prétend produire des résultats de recherche publiables ou généralisables, ses exigences scientifiques et éthiques doivent être définies avec les partenaires de recherche concernés.

Quelle différence entre recherche-action et audit organisationnel ?

Un audit peut s’achever avec un diagnostic et des recommandations. La recherche-action inclut une intervention et l’examen de ses résultats dans un cycle suivant. Un audit peut donc fournir ses premières données, sans constituer à lui seul l’ensemble de la démarche.

Faut-il expérimenter sur toute l’organisation ?

Non. Un premier essai dans une équipe ou un département permet d’observer finement ce qui change. Son extension demande ensuite de vérifier si les autres unités disposent des mêmes responsabilités, ressources et contraintes.

À propos de l’auteur

Maxime Rabéchault est président-fondateur de UNREST, cabinet de change enablement fondé sur les sciences comportementales appliquées à la transformation des organisations.

Références

• Lewin, K. (1946). « Action Research and Minority Problems ». Journal of Social Issues, 2, 34-46. Wiley Online Library
• Susman, G. I. et Evered, R. D. (1978). « An Assessment of the Scientific Merits of Action Research ». Administrative Science Quarterly, 23(4), 582-603. sswm.info
• Cummings, T. G. (2014). « Appreciating Organization Development: A Comparative Essay on Divergent Perspectives ». Human Resource Development Quarterly. Wiley Online Library